把十個雞蛋放在六個籃子里面，光考慮雞蛋不要碎，沒有考慮籃子在成本，考慮完之后才發(fā)現(xiàn)：哇，現(xiàn)在是A點！我該畫了，從A點畫一條線，否則從B點就來不及了，從A點畫線之后渡過了企業(yè)第一個大困難期，才能有第二次發(fā)展，所以第二次創(chuàng)業(yè)不是口號，我到溫洲考查跟李教授談，發(fā)現(xiàn)溫洲很多企業(yè)在發(fā)展第二曲線時只停留在口號上，想鼓勵員工日益衰退的事績，說我們在艱苦階段， 讓大家忍耐一下，我們快好了，如果不從本質(zhì)上畫第二曲線，只停留在口號上，那么只能會使你人企業(yè)越畫越壞，不創(chuàng)業(yè)還好，一創(chuàng)業(yè)就完了，所以第二曲線告訴我們：A點不是宣傳是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就得有一個規(guī)則，規(guī)則告訴我第二曲線并不第一曲線的延長，不管在管理的層次領導的層次，到進入一個格新，這種格新要建立市場的需求和發(fā)展的趨勢，而不追趕潮流，而是追趕一個大的趨勢，第二，第一曲線并不是通往第二曲線的最佳職業(yè)，過去的成功并不能指揮將來，第三，第一曲線的重要性在于當畫第二曲線也就是第一曲線在和第二曲線并存的時候，第一曲線重要的作用是為第二曲線提供資金，時間和信譽。九七年，我在洛杉機的時候，整好偉在洛杉機，他在美國一家保齡球廠可能在談合作的事情，那時有兩座樓的抵押才最后貸給了三百萬，三百萬最后到帳才二百多萬，那時想劃第二曲線你已經(jīng)沒有信譽，沒有機會了，不給你時間了，如果想到這一點，自己有信譽的時候，來幫你那時就能劃起來，但是我們中國人畢竟就那樣，在精神文明上是雪中送碳的多，在物質(zhì)文明做商業(yè)角度上是錦上添花的多雪中送碳的少，他知道你不行了，他錢都不敢借你，精神文明不一樣，中國人民有本質(zhì)的善良，在加上媒介一宣傳你這樣做他一比好了大家都雪中送碳。就把這洪水給止了，給救了，但是企業(yè)的洪水有誰能夠止住呢？因為你衰退的時候大家都不再去幫你，雪中送碳的少了，錦上添花的就多了，你越成功，大家越捧你，敢借你錢，這個時候你要善于把握利用資金劃第一曲線，最后一個法則：如何判斷自己的成長的最佳點和跨越障礙的最佳的時機，那就是經(jīng)常假設自己已經(jīng)處在了這一點，思考未來發(fā)展的前景，我下一步該做什么？不能停留在喜悅當中，我的企業(yè)全國最大，還有多人夸下海口：我要做世界的五百強，最后連一點也看不到了，我問他，五百強第一個是誰？不知道，我覺得聯(lián)相滿現(xiàn)實，他2000年要提升50個億，2005年提到100個億，你再大你有聯(lián)想大？你有這樣的企業(yè)大？2000年50億到2005年100個億那時我才能看到他，我就能趕上他，還有人說我雖看不到他但我覺得我已超過了他，員工滿興奮的，員工雖不知道五百強是什么？那么我們現(xiàn)在時間呢就有兩個分法：一種是滿足我們現(xiàn)在的價值，使我企業(yè)在發(fā)展的時候能讓我們現(xiàn)在的時間所細劃的努力對將來有建設意義，這就是劃第二曲線的方法。劃第二曲線并不因為開這個新的方法，最近我咨詢一個集團，他在上海浦東區(qū)花四千萬買了一個廠房，他讓我?guī)退⒁惶仔碌男Ч麢C制，他說原來組織結果當中肯家有一些不好的原因，它是一個污染源，如果把它引入到新的機制，就會交叉感染，所以這個企業(yè)新招的人，你一百人招，你負責訓練，建立管理隔離制，也就是說我們現(xiàn)在的時間要做兩件事情，保住現(xiàn)在，同時鋪墊未來，在管理當中，為什么有的時候我們選擇了一個好的方案，但實施當中卻有因難。我說何陽老師他的點子都是有價值的，一個方案在細化的時候要有一個實施過程，最后再有一個平估，為什么好的點子好的方案在實施中有困難呢？所以企業(yè)這兩個利呀，說明企業(yè)既無例證，這兩個利沒有變得無利，所以大腦再發(fā)達，心情再發(fā)達，情感再發(fā)達，結果兩個力不幫你來做，這兩個利呢一個是執(zhí)行和持久力，要想這個方案有效，就要有持久力，制定的持久力當中有一個制度的測定和責任的確定。這件事情誰負責，最后的期限是哪些？什么樣的制度比較適應目前的狀況，目前的組織？又有由誰來實施這個制度？還有一個力叫控制當中的約束力，靠獎懲。它有一個科學的評估，在我們大數(shù)企業(yè)都是人為評估，說你干的好就好，不好就不好，科學化評估你到底干的好不好，沒有沒適合的人力資源，只是不適合的位置。擺到不適合的位置，再不適合的位置也能掃廁所吧，也不適合也能撿垃圾吧？讓領導人把每個人都擺到他的位置上去。把人排列到各個位置，不是看這個位置不行了，串位到另一個位置，一位無序的狀態(tài)企業(yè)的能量就散失了。有了這個力之后，我們的實施當中在再加一種力做控制，我們才能得到一個管理的成果。所以在一個有效管理系統(tǒng)當中呢，在九九年，如果你是賣產(chǎn)品的或者賣服務的。我個人認為這三道系統(tǒng)更重要，一道建立一個顧客導向型的營銷管理系統(tǒng)，因為今天顧客是上帝，已經(jīng)不是停留在口號上，已經(jīng)停留在實施階段。以前說顧客是上帝是口號，但今天已經(jīng)是戰(zhàn)略，已經(jīng)是實施過程，為什么要先創(chuàng)建一個顧客導向型的營銷管理系統(tǒng)呢？因為這套系統(tǒng)能建立起來能改變你的營業(yè)額，而營業(yè)額一增長以后就會創(chuàng)造進程戰(zhàn)果，推廣改革的人才會有信心，否則你如果先去搞人力資源，先去搞組織，那么好了搞了一年還沒有成功，而在國內(nèi)在找企管顧問的時候就是企業(yè)有了這樣或那樣的問題，不像國外，在國外企業(yè)越好越擔心，一定要找企管顧問，沒問題的時候也找，有問題也找，所以要先給它建立這樣一個系統(tǒng)，能決定營業(yè)額創(chuàng)造經(jīng)營戰(zhàn)果的營銷系統(tǒng)，讓老板有信心，讓員工有信心，搞三個月之后，營銷額增長都有信心，我最近呢，服務一家企業(yè)，九六年去的時候是幾百萬，半年之后是兩個億，年前幫他調(diào)查花了半年的時間就找到了機會點，去的時候是二百萬，最近是一千多萬，一千多萬猛升，還要繼續(xù)升，工作小組六個人，硬件投了一百多萬，當然不是我個的功勞，因為在任何企業(yè)它都一個管理價值量，它規(guī)則環(huán)做的很好，但有的時候是由這個環(huán)引起的，連在一起就形成價值了，不用另投錢，有的人說方法不行，不是不行，好的行，有的說做企管顧問的是幫企業(yè)家下決心了，告訴他這是對的就可以了，有的人為了賺錢，本來對了，你說不對，我重新再做一次，然后積累，所以在這個方案當中第一點擺在營銷系統(tǒng)管理當中，創(chuàng)造經(jīng)營戰(zhàn)果，然后回過頭來，構建一個目標導向型的人力資源，因為最終戰(zhàn)果是人力資源的戰(zhàn)果，人體質(zhì)量決定產(chǎn)品質(zhì)量，第三點建立一個市場導向型的形象策劃系統(tǒng)，我們在公關站的時候，好多錢是去做公眾的媒介的傳播系統(tǒng)，沒用在市場上，好多的錢是浪費的，好多錢花的沒效果。在有效管理過程當中呢，就像我們的心智模式一樣也有五種管理陷井等待我們跨躍，第一個管理陷井就是缺乏長期戰(zhàn)略，企業(yè)最怕缺乏長期戰(zhàn)略的信心，所以，我們現(xiàn)在講究一個共同遠景，誰能看到企業(yè)未來的發(fā)展，誰才能掌控每一個發(fā)展階段的策略，如果看不到系統(tǒng)，每個策略都會有非危險的失誤，一旦一個資源失誤將導致下一個失誤。第二個陷井我們叫做決策機制不健全，拍腦門就這么定了，經(jīng)常的行為，拍腦門的領導決策機制不健全，有個資源因素，克林頓還得有人管，不管還會出事，第三無制度性控制，好多控制是人為控制，人管人太累了，但是中國式的管理也提出：按照美式制度化管理也不定適合，但是最起碼有一些基本本的制度，不像日本和美國公司那種嚴格的制度，至少是相基礎的就要管，為什么有的企業(yè)小的時候能管過來，大規(guī)模的領導，小的時候沒問題，這幾個人能管得過來，一有規(guī)模的時候就不行了，第四個陷井，忽視致命想問題，問題發(fā)現(xiàn)了解決不解決，沒解決，有時候小的問題是致命的，因為量變到一定程度要發(fā)生質(zhì)變，企業(yè)最怕已經(jīng)發(fā)現(xiàn)致命的小問題，最后一個問題是盲目的發(fā)展，談論這句話對我們很重要，一定要知道我們能做什么？要做什么？營銷管理的心智模式是這樣建立的：一個健康的心智模式來看待行銷的問題只有兩個字叫：互動。否則叫推銷叫銷售?；硬挪焕速M行銷成本，行銷資源，否則打的廣告越多，銷售量越多，營銷成本越大，市場當中這個蛋糕大餅呢只能兩切分，誰都想打開這個大門，來刮分這個市場，市場份額已經(jīng)存在，這個份額呢有我們的一部分，但是市場大餅外面也有市場兼立，這個市場兼并呢障礙一些人進場，但是切蛋糕很簡單了，只要你的產(chǎn)品夠好，夠新穎，別人沒有你有，別人有的你精，你優(yōu)，你有商品力再加上你的銷售你的溝通這兩力，你想切蛋糕就很容易，但是市場兼并不會突破。前兩天我參加上海一個年度的會議，在會議上我發(fā)表了演講，也談到了這個主題，他的銷售服務經(jīng)理很贊賞說很有道理，他們的桑塔納每部的推新是一樣的，目前在市場上占第一位，下一步如何分這個大餅？面臨著其它一些公司已經(jīng)被定義為競爭者的尾追堵截，如何來做市場問題，所以很簡單，要建立一個打開市場之門的這樣一個幾把鑰匙，一個是共有引力，能不能形成一個管理價值量，銷售價值量，產(chǎn)品價值量，領導價值量，價值量的形成引力就大，還有一個你站在一個什么的高度，市場高度，所以微軟公司比爾蓋茨進入中國他站在一個相當?shù)母叨?。不管是投資800萬美金建立一個中國微軟研究院，還是目前搞的維納絲計劃，他的高度有多大，而且他的高度是站在你的最低的一個點上：VCD。朱容基說了這樣一句話：可惜呀，VCD太多了，但比爾.蓋茨就站在這個起點上，就來嫁接你這個網(wǎng)絡，站在VCD這個電視網(wǎng)絡，但是他的高度有多大？普通的家庭都有個平臺之上，之不過的他的驅動程序做的僅有一家，所以有些怨聲四起，以為他搞壟斷，但是人家想到你沒有想到，就得允許人家壟斷，所以說狼來了可怕，這次狼真的來了，還有要進行有效管理，現(xiàn)在我們存在的問題是有人管沒人理，有人天天在管但沒人理，我們天天都在管，但被管理人的選擇性接受，你訂了很多方案，但他的心智模式跟你不同，你覺得應這樣做，但他的心智模式又篩選了，這是你說的，那個我執(zhí)行，那個我不執(zhí)行，他就篩選了所以員工選擇性接受，是因為他的心智模式跟我們的心智模式不同，所以根據(jù)我們過去的經(jīng)驗，在企業(yè)當中搞心智模式的，包括前段時間大慶也搞心智模式的訓練，搞了三天，他們覺得耳目一新，因為四十一的石油呢只能開采五十二年，60%的開采率，二十二年的穩(wěn)產(chǎn)五千萬已經(jīng)過去了，還能三十年，大慶人更悲觀，石油二十年就沒有，說下一步怎么干？現(xiàn)在需要劃第二曲線，所以他能永跟市場接軌的心智模式不再成為中國市場經(jīng)濟當中的計劃經(jīng)濟的最后一塊圣土，所以他們在改善心智模式，于是建了一個培訓中心，有一百多輛車非常漂亮，請歐洲商界人來講課，然后跟中國的市場來接軌，因為他們知道如果今天不接軌他們的子孫就沒飯吃，還有互動行銷，任何一種銷售的行為要跟我們的市場互動，如果每一個行銷不在消費者心里占位的話，我們的行銷整個的成本就不足以使企業(yè)走上將來，所以這四點才開啟市場之門的鑰匙，也就是說在市場兼并沒有形成的時候，你進入一個市場沒有一個人跟你競爭的時候，那時候有商品力和銷售力之后，但這個時代已經(jīng)過去了，那個時代你的商品可能好，你銷售力好就可以，但今天不一樣，在一個戰(zhàn)略性市場已經(jīng)有領導品牌的我們怎么樣打這一場營銷戰(zhàn)爭？不但這把蛋糕要帶具，留到最終能嘗到甜頭的一個動作，剪下去的那個動作有多喜悅，蛋糕歸你了，天天過生日，天天過生日要短壽也不行，同時呢你還得要有這一個開啟市場的四把鑰匙，四把鑰匙具備之后一一打開，才能刮分市場這個大餅或者說這個蛋糕，共有引力，市場高度，有效管理，互動行銷我們稱它為開啟競爭力市場的四把金鑰匙，那么這個市場就屬于你的了，回過頭舉完例以后，又提出了一個戰(zhàn)略性的模型，一個系統(tǒng)，我們回頭來看：為什么心智模式來決定我們商戰(zhàn)成??？商戰(zhàn)當中為什么不要錯過心智模式的改善？那是因為一個人得出一個推論最出是源于他的原始資料，一個人勝利的決策是源于他最初一個的判斷，前兩天，我在一所大學當教授，一個小小的職稱，我們的院長講課的時候，本來他壓場，我們開先鋒，結果壓場的時候一夜沒睡覺是處理一個殺人案，這個學生為什么要殺人呢？他戴了一個眼鏡，去找另外一個同學，溫度一變化靜電模糊不清，就盯住另外一個人眼珠子幾乎要掉下來，另外一個以為他挑訓，因為平時他們倆有磨擦，今天是不是來找差？于是他對說：你如果現(xiàn)噔眼大眼睛，我就把它給挖出來，他覺得莫名其妙，看沒看到那個人在噔眼原始資料當中就做了一個假設：你想與我為敵，于是就有一個態(tài)度：你要是再噔我就把它挖出來，而這個原始資料是：我是找人又沒惹你，今天你主動惹我，可別怪我不可氣，你如果敢挖出來我就敢把你的心挖出來，結果那個打麻將的人早有準備，平時自備武器，拿出刀就戰(zhàn)，結果這個人就住院了，病危，為什么會有這種情況呢？最后我們用心智模型來分析很多沖突發(fā)現(xiàn)：人際沖突，組織當中管理沖突，領導沖突，企業(yè)跟市場的沖突，很多的沖突是由誤會產(chǎn)生的。這個比例要達到將近80%，是因為有這樣一個誤會，原始資料相同但最后推論的臺階，下臺階有三個方法，第一讓你的思考方法透明化；第二要公開檢驗你的結錄和方法；第三要求別人公開他們的思考過程，最后一點，比較你的假設和別人的假設是不是建立在同一個事實結論上？你是根據(jù)什么得出的假設，所以現(xiàn)在我勸我那個工作小組我顧問的企業(yè)：勸采取人大的提案制，你有什么事你都要說，你提案，你為什么要這么做？你的根據(jù)是什么？最后發(fā)現(xiàn)兩個人覺得機制不一樣是因為兩個建立的原始資料不一樣，我才發(fā)現(xiàn)原因他建立的資料是錯誤的，如果你不挖屈這個過程，你爭不過他，他官大，就按他的實施，一實施就錯，大前提都錯了，推論當然錯，不錯才怪呢，在理論時代，美國提出一個雙批策略，這個國家要發(fā)展，要建立兩種人才，一種國家的一種創(chuàng)業(yè)系統(tǒng)，一種是個人創(chuàng)新的一個系統(tǒng)，叫雙批戰(zhàn)略，也就是說在一個組織當中組織要想發(fā)展，一定要個人心智要好，組織心智要好，為什么三個和尚挑水沒水喝？為什么三個中國人在一起一個中國人是條蟲，一個中國人是一條龍？為什么有人說日本人是維新理論，他的配合存在一個觀點，美國人是巧牌理論，他看你手中牌好就跟你配合，中國人是麻將理論，我不糊也不讓你糊，為什么呢？企業(yè)要成功，個人的心智模式一定必須要和組織的心智模式要相兼容，為什么人聚在一起就不成功呢？是因為個人的智商加在一起低于組織智商，不加還好，如果組織的智商低于個人的智商，組織的心智模式不好，個人的智商再高也不可以，所以個人的心智模式和組織的心智模式構成了我們這樣一個巨陣，那就是成功的企業(yè)是因為組織的心智模式好，個人的心智模式也好，否則個人心智模式好組織的心智模式不好，個人非常痛苦覺得不能施展，看誰都痛苦，就像李光啟老師的A管理模式，不要一個人學，要一起學，一個人學回去就會最痛苦，后來他回去以后那兒都不對，劉光啟老是這么說的，既然不好為什么還這么做呢？不對，最后他說：一開始還有個私心
覺得我自己學會在企業(yè)中鞏固地位，最后卻發(fā)現(xiàn)到企業(yè)后出現(xiàn)排擠，沒有辦法，只得大家一起學習，如果組織心智模式高，個人心智模式低也不行，組織資源投資很大，投在個人資源上，你發(fā)沒發(fā)現(xiàn)你為讓你的副總學習，你付出了多大代價，因為市場確實需要成本，他干出一件事就得一百萬，讓他學習也沒有辦法`，他說不是在國有企業(yè)有國家公務員還不能以貪污罪去懲罰他就沒有辦法，沒辦法，唯一的指望是繼續(xù)留在企業(yè)將來創(chuàng)造價值，其實可能他將會做的越來越糟，如果不改變心智模式的話，心智模式就幫助我們在實事的基礎上建立假設變成推論環(huán)節(jié)幫助我們來調(diào)整，避免跳躍式推論，看到這個事情，就能想到這個問題，當然這與系統(tǒng)思考沒有關系，所以，平時我們要一起來進行修練，修練一個心智模式。 

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