以前的名牌是停留下宣傳的層次上，停留在公眾媒介的宣傳當中，沒有停留在消費者需求的層次上，光考慮我的產品在貨架上能不能站位，九九年需要考慮的應是我的產品如何在消費的心里站位的問題，把他心里的空中占滿，如果把報紙的版面占滿，把電視的好的播段占滿，把經銷單位的貨架占滿，最后沒有在你目標顧客的心里占滿，這個消費者看了廣告就到了商場，也看了你們的產品，但最后消費人肯定是那個賣錢推銷那個產品，所以在中端購買的時候這個消費者都有可能會判變，我就經常判變，去的時候覺得挺好，就買那種產品，結果聽別人一介紹自己就判變了，他說那個好，所以今天我們的商家多緊張，任何一個環(huán)節(jié)都不敢錯過，錯過任何一個環(huán)節(jié)都可能是全盤結束，那話說就談到《學習的革命》，是最有轟動性的在中國，近幾年最轟動的一次在書營銷方面這么一個廣告的行動，在見薛建國總裁的時候，他說他去年他就策劃了，他就準備搞這本書，我說你花那么錢搞這本書能行嗎？他說：艾莫呀，醉翁之意不在酒啊，我相信他如果真的花一個億也不是不可能，他是想搭一個平臺，但是我個人一直以為：這《學習的革命》到這個階段，這個印象階段已經完了，我說各位你買不買《學習的革命》，買不買？有的買有的不買，因為廣告告訴你：這本書能夠改變孩子一生啊，對不對？而有的老板想：我孩子已經長大了，改變他把他交給老師吧，你不用去改變，老師買他就學，其實這本書任何人看了都有價值，于是印象階段完了，就告之這本書到底是什么樣的書？再做活動，然后再進入第三步認真階段，請那些看過這本書的孩子，大學的校長，甚至請一些商人，社會各界人士來認證給他們帶來了那些好處，當然了，在地方電視臺做一些認證談感受后，確實人人都需人這本書，當然了這本書的宣傳價值決不再于它單一突出產品的宣傳，把書當產品宣傳，我相信一定有企業(yè)家高瞻遠睹地的這么一個戰(zhàn)略，至少品牌價值已經出去了，至少未來再搭遠件品牌的時候，人們會想到科利華，就用他個人軟件系統(tǒng)，因為僅六年的時間就做軟件起家搞這么大，真是有他的了不起的地方，但我覺得是企業(yè)家心智模式的成功，他如果沒有量的思維，沒有得到心智的模式，他不會做這樣的事情的，比科利華有錢的人多了，他怎么就沒敢拿出一個億砸那個廣告呢？怎么會有那么大的魅力？還有的人拿一兩個億都沒有如此轟動？為什么他就敢拿這么錢？所以這個心智模式來做，經過這三點之后，再加上過程當中有效控制，就會改變這一點，剛才我們談的領導者的心智模式。我也非常喜歡將科利華總裁這種亮子思維模式，考慮這么三個因素：時間，物質，空間。

烏魯木齊那間酒巴一定會賺錢，但不是現在，或者不是現在這么大的規(guī)模，一個物質換了一個空間跟時間能量就發(fā)生改變，酒巴在北京三里屯能賺錢，換一個地方能不能會賺錢？你得改變物質，你空間改變了，同樣的物資就不一定具備能量，三里屯賺錢到烏魯木齊就不一定能賺錢，要么你變時間，這么大酒巴能賺錢，但不是現在的烏魯木齊，有可能是三年之后的我烏魯木齊，所以做任何事情都考慮這三個因素，很多人之所以看別人做什么，他做什么還不成功，就是因為他商意從重，從重很簡單的，我們一會兒可以做一個實驗，在保利成飯店我把這個激光件一放，前排的人就圍上來，然后第二排人第三排人就在旁邊看熱鬧了，發(fā)現一會兒就圍得水泄不通，為什么？大家都在看你在看什么，因為你在看所以跟你看，這就像相聲一樣，有的人一看一圈人圍在一起都在看聽，比較熱的時候，他有頸椎病人挺的時間不長，于是問別人我怎么看不到找不到東西？你在看什么？那個人說："我也不知道，"問來問去他找到了第一個人，原來他個人鼻子在出血，其他人跟著寵縱，你會從中發(fā)現生活當中的寵縱行為已經延伸到了商界，因為我們今天經商的人也是來源我們商界，他們把生活當中同樣的心智模式又帶到企業(yè)的經營的行為，所以就產生了那些失敗，不是人不能成功，有的人多輝煌啊，產品打的多好，你看那個三株多漂亮，這個營銷仗農村戰(zhàn)略打的非常漂亮，但是并沒有利用這個成功導致另外一個成功，很多企業(yè)如此，由此我擔心目前中國非常走紅的企業(yè)，尤其是公眾宣傳角度非常走紅的企業(yè)，大的企業(yè)，現在大家都在一窩蜂宣傳它，我覺得像更的人像趙老師我希望能更多的系統(tǒng)的給他們提供這樣一個方案。

好的時候更要分析，如何來改善心智模式？否則今天的成功就不能延伸到將來，因為一個物資變了時間變了空間，它的能量就改變，這三個因素變數非常多，只有組合在一起才有良好的心智模式，那還有呢在我們管理者的心智模式有這樣一個現象，當然今天由于時間關系不能舉更多的例子，比如說單位為什么不能解決不了呢？在企業(yè)當中發(fā)現問題的人多，但解決問題的人少，而且還有一個怪現象，在企業(yè)當中開過會了就等于解決了，所以企業(yè)開會最多，說我們已經開會了，開會就等于解決了，說了就等于做了，所以問題毅然存在，我稱這種現象叫泡沫管理，大家把問題掩蓋了，開會的頭十分鐘大家還知道今天開會的主題是什么，到了半個小時之后都不知道今天開什么會了，大家都在制造一些問題，然后制造這些問題又成為下一次開會的理由，這是我們管理的一種心智模式沒有一種良好的工作程序，還有我們行銷人員很辛苦，分散在外地各個分公司去打市場去了，也很榮耀，說在那里？說我在北京今天我想見你，說不行，我們老總派我去分司打市場來了，但是在業(yè)績上沒有體現，因為這里面有一個心智模式，這里有一個問題：為什么我們的行銷人員在全國各地而不是市場？市場和空間一定是兩個概念，他沒有去用心去發(fā)現消費者的需求，并且用自己的產品跟消費者互動，他人在市場人在空間，但銷售員的心智模式還沒改變，如果改變了，他每到一個地方，不是空間的概念，是一個以空間為基礎的一個需求的這樣一個場，他到一個場就能進入消費者的心智模式，就像在四川，說海爾洗衣機不好用，為什么呢，說有的人既用它洗衣服，還用它洗紅暑，紅暑放里面一攪，很省力，都這么來干，最后投拆說你的洗衣機不好用，好啊，消費者這種心智模式產生行動，他這么做，企業(yè)家設計的時候可不是用它洗紅暑的，但是他們的行動反饋有可能會對企業(yè)提供另外一個長發(fā)展的機會，但是企業(yè)沒有批評消費說：你產不正當使用，這個問題不在我，所以我們也并沒有跟他說你千萬不能用它用來洗紅暑，人家投放這個地區(qū)的洗衣機時做了一個改變：改變之后說這洗衣機不但能用來洗衣服，還能用來洗紅暑，企業(yè)家的心智模式改變了，終端應該在市場，因為企業(yè)最終的產品是消費者的滿意。

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