我們曾經(jīng)講過，市場經(jīng)濟存在的前提是資源有限，因此不管企業(yè)的規(guī)模有多大，實力多 么雄厚，在世界市場上也只能有選擇地去經(jīng)營，而無法"通吃"。理論上講，市場機會是無限的，但與企業(yè)專長相一致或接近，同時又能賺錢的行業(yè)或產(chǎn)品卻是有限的。由于大企業(yè)掌握著較多的資源(自然資源，人力資源，資金等)，當然就有市場機會選擇的優(yōu)先權(quán)。但是，由于大企業(yè)的組織成本較高，一些市場規(guī)模不夠大或長期效益不夠好的機會就不得不放棄，所以經(jīng)過市場的自然調(diào)節(jié)，形成了大企業(yè)占有大市場，小企業(yè)占有小市場的局面。為什么會這樣哪？
眾所周知，在改革開放初期，由于大多數(shù)產(chǎn)品的選擇余地很小，人們的生活水平不高，在購買商品時(特別是大件商品)非常慎重，形成了一種消費"趨同"心理，這是因為曾經(jīng)長期生活在產(chǎn)品短缺環(huán)境中的消費者，為了減小風(fēng)險，更愿意購買有限的"口碑"好的產(chǎn)品。結(jié)果是一批較早進入市場的國內(nèi)外優(yōu)秀產(chǎn)品迅速成為公認的"名牌"，為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟效益。但是如果從世界范圍內(nèi)來看，情況有所不同，隨著人們生活水平的不斷提高，消費需求正日趨離散化，個性化，因此市場呼喚反應(yīng)快，專業(yè)化的小企業(yè)，專門針對一個較小的消費群體開發(fā)產(chǎn)品，提供服務(wù)。所以在發(fā)達的市場經(jīng)濟環(huán)境中，一方面有些大企業(yè)正在不斷擴大規(guī)模以達成規(guī)模經(jīng)濟效益，另一方面往集中化控制，分散化決策的方向發(fā)展。同時，填補市場空白的小企業(yè)越來越多。也許這是一個發(fā)展趨勢，遲早會影響中國的市場和企業(yè)。
那么中型企業(yè)面臨的是什么機會與挑戰(zhàn)呢？一方面中型企業(yè)達不到大企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效 益，另一方面又不具備小企業(yè)靈活多變，"船小好調(diào)頭"的優(yōu)勢，所以生存的空間受到兩方面的擠壓。如果按國際標準來衡量的話，目前中國的大型國有企業(yè)和民營企業(yè)均落在這個范圍內(nèi)，因此面臨的挑戰(zhàn)和困難可想而知。那么中型企業(yè)該往何處走？在回答這個問題之前，首先要分析一下企業(yè)參與競爭的市場規(guī)模有多大，能否體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟效益；其次，誰將是該市場上的主要競爭者，是跨國公司還是國內(nèi)公司；第三，產(chǎn)品是獨特的還是國際化的。掌握了這些情況之后，才能決定是往大公司方向走還是往小公司方向走。有一點需要說明，大公司的定義不僅僅是營業(yè)額達到國際水準，更重要的是管理水平，管理體系達到世界一流。當然還要看其"市值"大小，有些公司若按營業(yè)額排名，在500家大公司中可能很靠前,但是若按市值排名則可能很靠后,另外一些公司可能正相反, 雖然按照營業(yè)額排名比較靠后, 但是如按市值排名則列在前幾位。所以企業(yè)實力體現(xiàn)在營業(yè)額與市值兩個方面,需要綜合考慮,使其達到平衡.
明白了這些大的原則, 就可以用具體的工具和方法來確定目標市場, 通常說來, 企業(yè) 在完成了市場吸引力分析之后，接下來的工作是將每個市場機會與本企業(yè)的實力進行一一對比，從而找到最匹配的幾個目標市場。企業(yè)實力分析與市場機會分析的方法類似，也采用加權(quán)分析法，針對在市場上參與競爭所必須具備的基礎(chǔ)條件與競爭對手和潛在競爭對手進行比較。第一步, 企業(yè)上下各級管理人員要在參與競爭的基礎(chǔ)條件方面達成共識，即大家認為必須具備什么樣的條件才能在某個市場上參與競爭并取勝，才能建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢。比如企業(yè)要有相關(guān)的技術(shù)儲備，有能力開發(fā)新產(chǎn)品；企業(yè)必須有相應(yīng)的銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)可以利用；企業(yè)能發(fā)揮自己的品牌優(yōu)勢，不用太多的宣傳就能讓消費者認可；企業(yè)必須有相應(yīng)的生產(chǎn)能力和低成本的原材料供應(yīng)體系；企業(yè)必須靠近目標客戶群，了解目標客戶群；企業(yè)的形象和產(chǎn)品檔次與某個目標市場相吻合；企業(yè)有現(xiàn)成的管理人才和專業(yè)人才可以馬上投入某市場, 某項目等等。
確定了參與競爭的基礎(chǔ)條件之后，就開始進行加權(quán)，即對每個條件的重要性進行排隊, 總分為100.經(jīng)過會議討論（甚至爭論）確定每個條件的最后得分，從而在相當范圍內(nèi)達成共識。然后將挑出來的若干市場機會填入表格，可以采用10分制也可以采用5分制。這樣每個方面的得分乘以加權(quán)值就會得出每個條件的總分，把所有條件的總分加在一起就得到企業(yè)在某個市場上的綜合實力。將所有市場的總分排隊就得出了企業(yè)的目標市場清單。一般說來企業(yè)應(yīng)當集中精力做前三個目標市場而放棄其他市場。因為我們講過市場經(jīng)濟存在的前提是資源有限，因此不管企業(yè)的規(guī)模有多大，實力有多強，都不可能在市場上"通吃"而只能有選擇地去經(jīng)營。
總而言之，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的能力高低不是看他能否解決今天和明天的問題，而在于能否預(yù)測今后3到5年，甚至8到10年的市場發(fā)展趨勢，用科學(xué)的方法去分析競爭環(huán)境，消費模式和技術(shù)動態(tài)，從而把握未來，設(shè)定方向，能預(yù)見到將來的"機會"，及時地儲備力量和資源，并在幾年之后機會來臨之際達成機會與實力的平衡，掌握競爭的主動權(quán)?？梢哉f，市場上已經(jīng)"熱"起來的產(chǎn)品，已不再是什么機會，進入這種市場一定要做好"拚命"的準備。

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