組織的一切活動都是圍繞著既定目標而展開和進行的，但在管理實踐中達不成或只達成部分既定目標的情況卻比較多，原因當然是多種多樣的，而“目標置換”就是其中比較普遍和典型的一種。  所謂“目標置換”，是把在達成目標的過程中，“對于如何完成目標的關切，致使?jié)u漸地讓方法、技巧、程序、信息等問題占據(jù)了一個人的心思，反而忘了整個目標的追求”，換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒有”。據(jù)美國管理學家約翰·卡那做過的一項調查顯示，在所有影響目標達成的因素中，“目標置換”因素占了67%以上。 
應該說，在實施目標的過程中，總是有或多或少、或直接或間接、或潛在或明顯的因素干擾和障礙著目標的達成。若從“目標置換”的角度上分析大致有兩類，一類是客觀上的，具體表現(xiàn)：一是目標不明確，對目標的完成在數(shù)量、質量、時限、標準等方面規(guī)定得比較籠統(tǒng)，使目標缺乏方向感；二是目標或過高，超出了人們的實現(xiàn)能力，或過低，激不起人們的興趣，難以起到真正的激勵作用；三是目標實現(xiàn)周期長，隨著時間的推移和環(huán)境的改變，達成目標的現(xiàn)實條件逐漸喪失；四是出現(xiàn)了不可預料的事件，分散了目標實施者的精力和注意力。另一類是主觀上的，具體表現(xiàn)：一是目標實施者對目標的理解出現(xiàn)偏差，無意中使自己的行為偏離了既定目標；二是因循守舊，思維僵化，不敢變通和創(chuàng)新，生怕“越雷池一步”；三是缺乏團隊精神，難以得到上級或同事的有力配合與支持；四是實際操作能力低，缺乏達成目標的相關方法與手段；五是缺乏信息意識，不能積極了解目標的實施進展情況并通過負反饋來及時調整和糾偏。 “目標置換”是實施目標過程中一種“偏差”行為和“錯位”現(xiàn)象，若不及時發(fā)現(xiàn)和矯正，必然影響目標的達成。那么，如何避免“目標置換”現(xiàn)象的發(fā)生呢？一要建立動態(tài)的目標體系。一方面，在目標的設立、分解、定責等過程中要使諸目標間形成一個相互支持、關聯(lián)、照應的有機整體，總目標要成為分目標的“標桿”，各分目標要自覺地、主動地、經常地向總目標“看齊”；另一方面，要使一些目標具有相應的彈性，以便在出現(xiàn)新情況和新問題時能根據(jù)具體情況進行調整與完善。二要實施全方位的目標管理。主要應抓好以下各環(huán)節(jié)：其一，目標應建立在上下達成共識的基礎之上，不能人為地“壓任務”、“下指標”，最好由上下級協(xié)商確定，否則上下級往往會在目標問題上形成“博弈”關系。管理實踐證明，上級親自參與下級目標的制定過程，生產率的平均改進幅度可達56%，反之則僅達6%。其二，目標要適度，過低則人忽其易，太高則人畏其難，應以“跳一跳夠得著”為最好。其三，目標間要建立其支持關系，以便于目標承擔者之間的積極互動。其四，為目標實施者創(chuàng)造必要的實施條件（設備、技術、培訓、資金等）。其五，賦予目標實施者充足的權力，并使目標與權力、責任和利益掛鉤，以更好體現(xiàn)“目標激勵”。其六，調整式改革一些有礙于達成目標的規(guī)章、制度。其七，鼓勵目標承擔者在權限以內大膽創(chuàng)新、獨立自主。三要解決“信息不對稱”問題。從某種意義上講，達成目標的過程，也是處理信息的過程，能否擁有充分、及時、準確、優(yōu)質的信息對達成目標起著至關重要的作用，否則就會因信息不對稱而導致目標實施者“逆向選擇”行為和“道德風險”現(xiàn)象的發(fā)生。因此，一方面，管理者要為目標責任人提供必要的信息支持，并與其經常進行信息交流與溝通，幫助其正確分析形勢、研究問題和解決問題；同時對目標責任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新進展、新成果要及時給予肯定和鼓勵。另一方面，要定期對目標的進展情況進行檢查和考評，并及時將檢查和考評的結果反饋給實施者，因為知道干得怎樣的人，往往也最易知道怎樣干得更好。 

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