一、 激勵理論模型

1. 需求層次理論（美國心理學家A•H•Maslow）
——各需求包括：
● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性
● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)
● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求
● 被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）
● 自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格
——在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。
——在不同時期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。
——滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。
——挫折下行機制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。
2. 激勵—保健雙因素理論（美國心理學家F.Herzberg）

激勵因素（內(nèi)在因素） 保健因素（外在因素）

工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理
工作中的信任和贊賞 監(jiān)督
工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資
工作職務(wù)的責任感 人際關(guān)系
工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件
個人升遷機會 工作安全感
職務(wù)、地位
個人生活
——激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。
——保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。
3. 公平理論（美國J.S.Adams,1963）
Oa Ob
Ia Ib
Oa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。
（1） 當以上公式兩側(cè)相等時，當事人感到公平；
（2） 當以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時，當事人感到占了便宜，行為有：
——當事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。
——當事人心安理得。
（3） 當以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當事人感到吃了虧，行為有：
——當事人爭取更多的獎酬、待遇。
——當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任。
——當事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。
——當事人想要參照者工作干得更多。
——參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。
——改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。
——在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。
（4） 公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。
4. 綜合激勵模式（Potter和Lawlor）　


二、 激勵措施
平臺方案1： 目標激勵
通過推行目標責任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。
平臺方案2： 示范激勵
通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。
平臺方案3： 尊重激勵
尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。
平臺方案4： 參與激勵
建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。
平臺方案5： 榮譽激勵
對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。
平臺方案6： 關(guān)心激勵
對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物。
平臺方案7： 競爭激勵
提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。
平臺方案8： 物質(zhì)激勵
增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。
平臺方案9： 信息激勵
交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。
平臺方案10： 文化激勵
包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。
平臺方案11： 自我激勵
包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。
平臺方案12： 處罰
對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、 激勵策略

企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調(diào)動人的積極性也應有多種方法。
綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。
1. 激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。
2. 激勵要把握最佳時機。
——需在目標任務(wù)下達前激勵的，要提前激勵。
——員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。
3. 激勵要有足夠力度。
——對有突出貢獻的予以重獎。
——對造成巨大損失的予以重罰。
——通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。
4. 激勵要公平準確、獎罰分明
——健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
——克服有親有疏的人情風。
——在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。
5. 物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。
注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。
6. 推行職工持股計劃。
使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。
7. 構(gòu)造員工分配格局的合理落差。
適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。
四、 人才類別與激勵

1. 人才模型
2. 激勵對策
Ⅰ型人才： 高熱情、高能力
這是企業(yè)最理想的杰出人才。
基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責任。
Ⅱ型人才： 低熱情、高能力
這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。
對這類人才有不同的應對方向：
（1） 挽救性。
——不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。
——必要時在報酬上適當刺激。
——特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。
（2） 勿留性。
——對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。
Ⅲ型人才： 高熱情、低能力
這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。
——充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓。
——提出提高工作能力的具體要求和具體方法。
——調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。
Ⅳ人才： 低熱情、低能力
對這類人才有不同的應對方向：
（1） 有限作用。
——不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓。
——首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。
（2） 解雇辭退。

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