《中外管理》■　 廈華電子股份有限公司總經(jīng)理 郭則理


廈華是一家具有15年歷史以彩電為主的企業(yè)，2000年剛剛獲得全國馳名商標(biāo)，2001年卻不得不發(fā)表中報預(yù)虧公告，公司面臨被ST的邊緣。廈華究竟出了什么事？我認(rèn)為廈華的八大失誤是致命的。
失誤之一：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是致命傷
廈華的五大產(chǎn)品彩電、手機(jī)、傳真機(jī)、計算機(jī)、顯示器缺乏特色，同行競爭越來越激烈，利潤越來越低。東芝、索尼等名牌彩電前幾年被國產(chǎn)品牌擠出了中國市場，現(xiàn)在他們在調(diào)整好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以后又回來了，在彩電領(lǐng)域拿出了具有高附加值的東西與我們競爭。
失誤之二：貪大求全導(dǎo)致重復(fù)建設(shè)
前幾年，在產(chǎn)業(yè)上貪大求全，大家都比市場占有率，都要500強，完全把目的和過程倒過來了。500強是一個自然而然的過程，絕不是目的；企業(yè)的目的是效益，是為股東創(chuàng)造效益，為社會創(chuàng)造效益。但是大家都在擴(kuò)大產(chǎn)量，要建全球最大的生產(chǎn)線，就進(jìn)行了重復(fù)建設(shè)，廈華在這場競爭中也是不冷靜的一員。其結(jié)果就是產(chǎn)品賣不出去，嚴(yán)重供過于求，嚴(yán)重同質(zhì)化。
失誤之三：過分相信“盟友”
去年的彩電峰會，廈華是很真誠地希望能起到價格自律的作用，但是沒想到彩電峰會的成員，一方面在桌子上邊談，一方面在桌子底下做小動作，再加上國家不支持，結(jié)果峰會的發(fā)起人，帶頭發(fā)動一輪激烈的降價大戰(zhàn)。而我見大家都在會上信誓旦旦，都用企業(yè)家的人格擔(dān)保，就信以為真了。峰會結(jié)束后，我真的派出了很多人到全國各地檢查自己的產(chǎn)品銷售價格，通知各分公司不許降價。結(jié)果就耽誤了時間，廈華為此至少損失l億元。
失誤之四：迷戀舊的管理模式
國外早就出現(xiàn)了很多先進(jìn)的管理模式，而中國企業(yè)至今仍然迷戀舊的模式。在1998年之前，彩電銷售的淡、旺季非常分明，每年的2～9月份是淡季，旺季是10、11、12、1月份這四個月，銷售額能占全年的60%以上。一般來說，前面虧損不要緊，后面這幾個月一定賺。但是，從1997、1998年開始，中國的過剩經(jīng)濟(jì)時代實際上已經(jīng)來臨了，彩電已經(jīng)處于供過于求的狀態(tài)，再加上不斷的降價，在消費者的心目中，彩電已經(jīng)不是一項重大的投資，消費者是需要的時候就買，根本用不著攢錢等到過節(jié)的時候再買。因而淡季旺季也就不存在了。
淡、旺季的區(qū)別沒有了，但是包括廈華在內(nèi)的彩電業(yè)卻還是迷戀以前的管理模式，大量地儲存，試圖在旺季的時候一下子賣掉，結(jié)果吃了大虧。
失誤之五：自建遲鈍的物流配送
廈華并不是沒有先進(jìn)的產(chǎn)、銷、存模式，去年廈華出口到美國的計算機(jī)達(dá)1億美元，在總共十幾億人民幣的交易額當(dāng)中，經(jīng)過加工、生產(chǎn)、制造、銷售、收款，最后連一個螺絲釘都沒有剩下，全部賣出去，效益非常好。相比較之下，彩電去年做了幾十億元，不但沒有利潤，還虧了那么多。
國外早就通過物流配送和電子商務(wù)運作了，而廈華忽視了社會力量，過多地靠自己的力量，到處去建自己的銷售網(wǎng)點、自己的倉庫、自己的運輸隊伍。其結(jié)果是產(chǎn)品銷售的中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過多，開支過大，信息很不靈，這個月生產(chǎn)銷售的情況，到下個月的15日才有一個基本準(zhǔn)確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，什么產(chǎn)品好銷，什么不好銷，哪些產(chǎn)品在倉庫里停住不動了，這些信息反饋太慢了。
失誤之六：交易成本失控
廈華在傳統(tǒng)的銷售費用之外，還有幾個交易成本失控：第一，存貨變現(xiàn)損失失控，這是由于大量存貨造成的損失；第二，應(yīng)收賬款損失失控，由于產(chǎn)品用了賒銷的方式，賬上應(yīng)收款是一個數(shù)字，實際收回來的絕對沒有這么多；第三，串貨運費損失失控，你在太多的倉庫放了很多貨，由于一個城市不好銷售，另外的城市好銷，結(jié)果全國各地大量地串貨，造成了額外的運費損失。
彩電的毛利在20%以上的時候，很少有人重視這個 問題，當(dāng)彩電價格不斷地下降，利潤大幅降低，降到10% 以下時，就無法應(yīng)付交易成本了，這就必然造成虧損。
失誤之七：財務(wù)戰(zhàn)略顧此失彼
廈華在實行多元化的同時，忽視了財務(wù)戰(zhàn)略。許多跨國公司最為頭疼的兩件大事，就是人才戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，中國的許多公司已經(jīng)意識到了人才的重要性，但是財務(wù)戰(zhàn)略的重要性尚沒有引起更多人的重視。
廈華的資產(chǎn)只有15億元，卻有5大產(chǎn)業(yè)，15億元已根本不夠。即使這15億元都投到手機(jī)上，也無法與摩托羅拉抗衡。所以必須尋找戰(zhàn)略投資人，必須在國內(nèi)外融資。廈華要有50億元的資金才能發(fā)展，否則就是死路一條。
失誤之八：靠高薪留住人才行不通
廈華的計算機(jī)人才，包括開發(fā)人才、市場人才，無一例外都收到國外計算機(jī)公司的聘請書，甚至廈華磨具廠的技術(shù)工人與專業(yè)技術(shù)人員都受到合資企業(yè)的高度關(guān)注。一直到不久前，我們還認(rèn)為，外資企業(yè)的高薪是導(dǎo)致國有企業(yè)人才外流的重要因素。去年年底，廈華給企業(yè)的中層干部調(diào)工資，有的干部工資調(diào)得很高，達(dá)到50%甚至100%，但是這樣做的效果不但不好，問題反而更大，引起一些干部心理上更大的不平衡。之后，廈華進(jìn)行了一次不記名的問卷調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，影響人才流失的第一大問題不是待遇問題，而是公司內(nèi)部部門之間的不協(xié)調(diào)，互相推諉扯皮；第二是對造成重大過失的干部沒有給予處罰，而工資問題僅僅排在第六位。這說明，留住人才光靠高薪是不行的，以廈華狀況，應(yīng)該用別的方法。
廈華的四大對策
面對上述失誤及造成的損失，我們領(lǐng)導(dǎo)班子已立下了軍令狀，如果今年不扭虧，領(lǐng)導(dǎo)層全部下崗。為此我們主要采取了以下措施：
對策之一：啟動廈華版星火計劃。即對于那些高質(zhì)量的技術(shù)研發(fā)人才，讓他們參股成為某一個項目的股東，從而使這個項目得到快速穩(wěn)定長遠(yuǎn)的發(fā)展；這樣，技術(shù)人員的待遇問題可以通過股東收益得到解決，也增強了他們對企業(yè)的向心力，同時，不斷衍生出的新項目也需要廈華派出更多的高質(zhì)量的管理人才和優(yōu)秀職工，這又需要不斷地培養(yǎng)和從外部招攬人才。這樣一種良性循環(huán)，最終將使廈華獲得更好的發(fā)展。
除技術(shù)人員之外，對管理干部實行競聘上崗，對員工實行普遍持股，形成一種職工普遍參與企業(yè)管理的氛圍，努力創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，給所有的人創(chuàng)造機(jī)會。
對策之二：推行管理流程再造。首先，是堅定不移地推行電子商務(wù)。比如某商場要一批彩電，如果在網(wǎng)上查詢，發(fā)現(xiàn)這個商場還在信用額度之內(nèi)，就可以通過物流公司送貨，否則，就不能送貨。這個過程與現(xiàn)在的作業(yè)方式不一樣，沒有隨意性了，杜絕了一些干部為了某種利益去違規(guī)。原來隨便開個票就去提貨，結(jié)果幾個月后才發(fā)現(xiàn)某商場欠了上千萬貨款還在給它發(fā)貨。這種情況不會再出現(xiàn)了。其次，就是物流配送。原來廈華迷戀自己的能力，彩電從生產(chǎn)出來到運到倉庫、裝卸，再上火車，運到北京，北京再派車，送到昌平的倉庫，商場需要時再運送過去，所有的這些都是廈華自己在做。這些環(huán)節(jié)的費用，實際上從來沒有認(rèn)真核算過。改用物流公司送貨，只需要現(xiàn)在庫存的1/3就夠了，廈華的常備存貨，以前要25萬臺，現(xiàn)在只要8萬臺，這中間至少省了4億元的流動資金，每個月就省下2600萬元的利息。同時，每臺彩電運到北京的費用也節(jié)省了近一半，這又是一筆利潤。
對策之三：調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。通過一系列的改革和技術(shù)創(chuàng)新，今年廈華將推出四大新產(chǎn)品，上半年是數(shù)字高清晰電視和社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，下半年是電視導(dǎo)航器和新一代的網(wǎng)絡(luò)電視。這四大產(chǎn)品是廈華今年新的利潤增長點。數(shù)字電視、網(wǎng)絡(luò)電視和社區(qū)網(wǎng)絡(luò)代表了未來的發(fā)展潮流，電視導(dǎo)航器是一個大學(xué)生發(fā)明的，因為沒有資金，沒有生產(chǎn)場地，最后找到廈華。廈華讓他以技術(shù)入股（股值數(shù)百萬元）的方式進(jìn)行開發(fā)，從而使廈華開始涉足電視的增值服務(wù)領(lǐng)域，其經(jīng)濟(jì)效益將非?？捎^。
對策之四：進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。要貫徹有所為有所不為的方針，把現(xiàn)有5大產(chǎn)業(yè)中的顯示器、傳真機(jī)、計算機(jī)這些需要大量資金的產(chǎn)業(yè)嫁出去，通過與人家合資，甚至讓人家控股，到國外上市去尋找出路，從而減輕財務(wù)上的壓力，加強核心產(chǎn)品手機(jī)、彩電和電視導(dǎo)航器生產(chǎn)的資源保障力度。
廈華去年的較大虧損是件壞事，但是我們借著這次虧損干脆把企業(yè)的水分都擠掉了，從而以嶄新的姿態(tài)迎接即將到來的“入世”挑戰(zhàn)。

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