中國(guó)企業(yè)維新之道總裁研討會(huì)

維新五周年回饋：原價(jià)15800元，通過(guò)審核回饋價(jià)1580元
機(jī)會(huì)絕對(duì)不可錯(cuò)過(guò)，世界級(jí)實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家、席位有限、預(yù)定從速、請(qǐng)即回傳
◆在金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)型的雙重壓力下，消費(fèi)觀(guān)念、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)發(fā)生根本性改變，中國(guó)中小企業(yè)“洗牌”進(jìn)程不斷升級(jí)，如何在亂世中構(gòu)建新贏(yíng)利模式，抓住發(fā)展機(jī)會(huì)？

◆在勞動(dòng)力成本、原料成本、經(jīng)營(yíng)成本大幅提升，營(yíng)商基礎(chǔ)徹底改變下，中國(guó)企業(yè)原有低成本、粗放式經(jīng)營(yíng)模式受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，如何重構(gòu)低成本可擴(kuò)展的運(yùn)營(yíng)管理模式？


中國(guó)企業(yè)維新之道總裁研討會(huì)
不管企業(yè)規(guī)模大小都可以實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)增長(zhǎng)（中國(guó)企業(yè)咨詢(xún)實(shí)踐）

北京臨空皇冠假日酒店 8月4-5日 五周年僅此一次 維新中國(guó)管理（香港）研究院
涉及企業(yè)六大核心領(lǐng)域的突破，濃縮成最精華的總裁課程
五年咨詢(xún)成果傾囊共享：第一，企業(yè)憑什么獲取利潤(rùn)？——經(jīng)營(yíng)模式化
經(jīng)營(yíng)問(wèn)題（1）：商業(yè)模式，為什么市場(chǎng)被行業(yè)先驅(qū)死死占領(lǐng)，往往殺敵一千自損八百？
經(jīng)營(yíng)問(wèn)題（2）：財(cái)務(wù)模式，為什么有利潤(rùn)卻沒(méi)現(xiàn)金，為什么有好產(chǎn)品卻在等著市場(chǎng)被搶占？
經(jīng)營(yíng)問(wèn)題（3）：領(lǐng)導(dǎo)模式，為什么人才總是左右逢源，而組織卻毫無(wú)備份選擇？
五年咨詢(xún)成果傾囊共享：第二，企業(yè)憑什么實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張？——運(yùn)營(yíng)復(fù)制化
運(yùn)營(yíng)問(wèn)題（1）：團(tuán)隊(duì)層面，為什么覺(jué)得對(duì)某些人不滿(mǎn)，可又不能換，換了就更沒(méi)人干？
運(yùn)營(yíng)問(wèn)題（2）：內(nèi)控層面，為什么制度流程無(wú)用，同樣問(wèn)題反復(fù)發(fā)生，人管人累死人？
運(yùn)營(yíng)問(wèn)題（3）：外控層面，為什么銷(xiāo)售上不可控，不可預(yù)測(cè)，嚴(yán)重依賴(lài)能人？
維新研究院潛力中小企業(yè)股份合作征集

過(guò)去五年來(lái)，自世界級(jí)企業(yè)高盛、美林、宏基等高層組成的維新頂級(jí)華人專(zhuān)家團(tuán)，本著與企業(yè)“共享世界智慧，共謀中華發(fā)展”的理念，參與中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。包括中化、新希望等近百家企業(yè)接受了維新專(zhuān)家內(nèi)訓(xùn)，包括正大集團(tuán)、東磁股份等近50家企業(yè)與維新開(kāi)展了咨詢(xún)項(xiàng)目的合作；同時(shí)，維新研究院從傳統(tǒng)咨詢(xún)走向與客戶(hù)股份合作，直接參與數(shù)家成長(zhǎng)型企業(yè)實(shí)質(zhì)經(jīng)營(yíng)，并獲得了企業(yè)認(rèn)可。

未來(lái)五年，維新將重點(diǎn)選擇10家企業(yè)開(kāi)展股份合作，參與實(shí)質(zhì)經(jīng)營(yíng)，并為100家企業(yè)提供長(zhǎng)期項(xiàng)目咨詢(xún)服務(wù)。本次公益培訓(xùn),維新本著與企業(yè)家分享近五年來(lái)的咨詢(xún)實(shí)踐和總裁必須掌握的企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵，也是雙方選擇合作伙伴相互了解的過(guò)程，現(xiàn)場(chǎng)義務(wù)診斷
第一部分：模式再造——模式化才有競(jìng)爭(zhēng)差異化

◆維新觀(guān)點(diǎn)：成功企業(yè)不可學(xué)習(xí)的原因是你不懂成功邏輯，只看單一的產(chǎn)品或某項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力，不懂整體模式分析，思維的局限直接影響和制約贏(yíng)利通路；經(jīng)營(yíng)模式的一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)就是：以商業(yè)贏(yíng)利模式為中心，配置恰當(dāng)?shù)馁Y本運(yùn)作模式和組織人資模式，商業(yè)模式、資金模式、組織模式三位一體才能形成競(jìng)爭(zhēng)模式性、個(gè)性化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擺脫惡性競(jìng)爭(zhēng)，并快速超越對(duì)手，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)。


第一模塊：憑什么賺錢(qián)？——戰(zhàn)略力：戰(zhàn)略商業(yè)贏(yíng)利模式重構(gòu)
•針對(duì)問(wèn)題（1）：為什么競(jìng)爭(zhēng)到最后只有價(jià)格戰(zhàn)？長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)讓企業(yè)進(jìn)入需求認(rèn)識(shí)誤區(qū)，在同樣訴求上競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)殺敵一千自損八百，如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的快速突破？

•針對(duì)問(wèn)題（2）：為什么一些企業(yè)或行業(yè)能異軍突起，比如三十年前都沒(méi)有的產(chǎn)品包括對(duì)沖基金、手提電話(huà)、快遞、微型車(chē)、咖啡吧等等，如何發(fā)展新業(yè)務(wù)、把握新產(chǎn)業(yè)？

•針對(duì)問(wèn)題（3）：為什么H&M、ZARA等時(shí)裝新秀能趕超古奇、阿瑪尼等老牌服裝企業(yè)？在行業(yè)龍頭企業(yè)設(shè)定的業(yè)務(wù)分工和服務(wù)模式，你永遠(yuǎn)沒(méi)有出頭之日！小企業(yè)如何與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？
◆主講：汪俊宏，維新專(zhuān)家委員會(huì)主席、世界級(jí)戰(zhàn)略商業(yè)模式專(zhuān)家；歷任美國(guó)美林、美國(guó)硅谷投資高層，直接經(jīng)手近千宗投資案；現(xiàn)任上市公司東磁股份的戰(zhàn)略與商業(yè)模式總顧問(wèn)，主導(dǎo)東磁產(chǎn)業(yè)升級(jí)；現(xiàn)任維新參股企業(yè)寧波媽咪寶兒童連鎖公司經(jīng)營(yíng)總指導(dǎo)；直接指導(dǎo)實(shí)踐的企業(yè)包括，索尼中國(guó)，新希望、雅戈?duì)枴⒑Ｄ峡炜说戎髽I(yè)及幾十家中小企業(yè)。

第二模塊：憑什么增值？——金融力：企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)三大支柱

•針對(duì)問(wèn)題（1）：財(cái)務(wù)稅務(wù)問(wèn)題造成的防范成本和遷就成本嚴(yán)重耗費(fèi)精力，比如民企飛躍集團(tuán)、順馳及更多中小企業(yè)或發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)或倒閉或鋃鐺入獄。如何實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控和資金增值？

•針對(duì)問(wèn)題（2）：為什么好的想法和新模式，原創(chuàng)者反而被模仿者超越？有的企業(yè)做的不是最好，但跑的卻是最快，有的商業(yè)價(jià)值一般但價(jià)值發(fā)揮的卻很高。如何低成本最大化的融資？

•針對(duì)問(wèn)題（3）：管理失控的最大問(wèn)題在于沒(méi)有一個(gè)好的財(cái)務(wù)管控機(jī)制，變成一抓就死、一放就亂，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的積極性造成極大制約。如何以財(cái)務(wù)為核心的內(nèi)控機(jī)制？
主講：駱進(jìn)德，維新首席金融專(zhuān)家、世界級(jí)資本運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家；歷任美國(guó)高盛、臺(tái)灣寶通創(chuàng)投等高層，直接經(jīng)手近千宗投資案；現(xiàn)任維新參股企業(yè)河南泰豐食品、北京泰豐食品經(jīng)營(yíng)總指導(dǎo)；是華人少有的精通資本運(yùn)作與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的資深專(zhuān)家；近20年投資銀行經(jīng)驗(yàn)，直接指導(dǎo)實(shí)踐的企業(yè)包括，鴻海集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中興通訊、蘇寧電器、博地集團(tuán)等。

第三模塊：憑什么做大？——領(lǐng)導(dǎo)力：高感度團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式

•針對(duì)問(wèn)題（1）：開(kāi)?⑷說(shuō)膄仍謨X知，讓每一,?人都成z楦髯愿諼歡酪籝o二的人才，使那些獲取既得利益安于現(xiàn)狀、阻礙他人成長(zhǎng)的人實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變，如何做到“人盡其才”？

•針對(duì)問(wèn)題（2）：懂得韣"菰擻蒙械耐哦踴鋨?，^A滿(mǎn)自我在團(tuán)隊(duì)中的定位，開(kāi)啟自然融入群體合作的覺(jué)知，讓內(nèi)部勾心斗角、相互制約的團(tuán)隊(duì)形成“一條心”。如何“人盡其和”？

•針對(duì)問(wèn)題（3）：讓企~I成員連動(dòng)社.桃得}絡(luò)，擺脫對(duì)陳舊的商業(yè)模式和沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品的糾纏，不斷快速感應(yīng)外部需求，成就企~I永恆競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如何領(lǐng)導(dǎo)一支創(chuàng)造力的隊(duì)伍？
主講：翁繼業(yè)，維新高級(jí)管理顧問(wèn)、世界級(jí)人類(lèi)教育學(xué)家；中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)“總統(tǒng)府”、“行政院”等機(jī)構(gòu)“儒釋道”應(yīng)用培訓(xùn)導(dǎo)師；臺(tái)灣三二行館、友達(dá)光隨等企業(yè)高階主管授課導(dǎo)師；現(xiàn)任正大集團(tuán)副總裁、易初蓮花董事長(zhǎng)謝吉人的常年顧問(wèn)與高管導(dǎo)師，協(xié)助數(shù)家企業(yè)把產(chǎn)品打入正大集團(tuán)旗下的“易初蓮花”、“7-11”在大中華和東南亞上萬(wàn)家連鎖店。

第二部分：運(yùn)營(yíng)復(fù)制——可復(fù)制才有規(guī)模化擴(kuò)張

維新觀(guān)點(diǎn)：與經(jīng)營(yíng)模式的個(gè)性化不同，運(yùn)營(yíng)模式的核心是可復(fù)制，可復(fù)制是企業(yè)低成本、快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)是：以團(tuán)隊(duì)建設(shè)為中心，以?xún)?nèi)部工作流程精益化和外部客戶(hù)接觸流程可控化為兩個(gè)基本點(diǎn)。在管理上徹底解決人管人累死人的經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本的最低化和效率最大化，對(duì)外實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的可控化和客戶(hù)資源利用的最大化。

第四模塊：憑什么擴(kuò)張？——銷(xiāo)售力：銷(xiāo)售流程可控化復(fù)制

•針對(duì)問(wèn)題（1）：為什么最差的工廠(chǎng)都有95%的成品率，而銷(xiāo)售人員連10%的成交率也不到？為什么銷(xiāo)售不設(shè)質(zhì)檢、沒(méi)有“設(shè)備”、客戶(hù)沒(méi)有返修、沒(méi)有工藝流程？如何監(jiān)控改善銷(xiāo)售流程？

•針對(duì)問(wèn)題（2）：銷(xiāo)售人員的招聘與保留成本越來(lái)越高，而他們的平均產(chǎn)出卻越來(lái)越少，銷(xiāo)售人員的流動(dòng)率越來(lái)越高，明星級(jí)人員離職給公司帶來(lái)的破壞性越來(lái)越大。如何打破能人依賴(lài)？

•針對(duì)問(wèn)題（3）：銷(xiāo)售過(guò)程的不確定因素太多，造成很多優(yōu)質(zhì)客戶(hù)流失，總部無(wú)法對(duì)銷(xiāo)售、對(duì)廣告、對(duì)資源投入的回報(bào)率進(jìn)行預(yù)測(cè)，銷(xiāo)售利潤(rùn)呈“零”增長(zhǎng)甚至“負(fù)”增長(zhǎng)。如何控制成本提高

主講：張浪，維新高級(jí)管理顧問(wèn)、國(guó)內(nèi)權(quán)威的銷(xiāo)售流程管控專(zhuān)家；長(zhǎng)期致力于研究銷(xiāo)售系統(tǒng)的流程化設(shè)計(jì)，如何像生產(chǎn)體系一樣穩(wěn)定的生產(chǎn)客戶(hù)，從而達(dá)到不依賴(lài)能人；現(xiàn)任全國(guó)最大實(shí)木家具華日家具集團(tuán)總顧問(wèn)及項(xiàng)目總監(jiān)；直接指導(dǎo)實(shí)踐的企業(yè)包括，東風(fēng)變速箱、揚(yáng)翔飼料集團(tuán)、廣西富豐集團(tuán)、雅戈?duì)柤瘓F(tuán)、格蘭仕、福田汽車(chē)、顧家工藝等企業(yè)。

第五模塊：憑什么持續(xù)？——團(tuán)隊(duì)力：中層人才批量化復(fù)制

•針對(duì)問(wèn)題（1）：為什么中高層管理人員則把限制和打擊下屬的成長(zhǎng)來(lái)穩(wěn)定自己位置？這樣的結(jié)果就是你想干掉不合格的人，發(fā)現(xiàn)其他人比他更差。如何讓干部主動(dòng)自愿培養(yǎng)下級(jí)？

•針對(duì)問(wèn)題（2）：為什么高層強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，而團(tuán)隊(duì)卻始終沒(méi)有執(zhí)行力？為什么經(jīng)理們總是沒(méi)時(shí)間，而下屬總是沒(méi)工作？為什么完成的工作總不是領(lǐng)導(dǎo)所想要的結(jié)果？如何做到有效管理？

•針對(duì)問(wèn)題（3）：多數(shù)企業(yè)通過(guò)權(quán)利、利益和說(shuō)服來(lái)領(lǐng)導(dǎo)員工，選擇功利性培訓(xùn)，以求獲得速效方法或改變員工心態(tài)，類(lèi)似執(zhí)行力和成功學(xué)，短期有效長(zhǎng)期有害。如何實(shí)現(xiàn)自愿學(xué)習(xí)成長(zhǎng)？
主講：溫偉能，維新高級(jí)管理顧問(wèn)、國(guó)內(nèi)權(quán)威的中層人才批量復(fù)制專(zhuān)家；近十年的外資企業(yè)、民企高管經(jīng)歷，曾就職于格力集團(tuán)、歐博科技等上市公司和企業(yè)集團(tuán)；現(xiàn)任山東興唐房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司人才總顧問(wèn)及項(xiàng)目總監(jiān)；直接指導(dǎo)實(shí)踐的企業(yè)包括，山東東阿阿膠、方正證券、三菱重工、河南眾品、湖北福田汽車(chē)及學(xué)大教育等一大批中小企業(yè)。

第六模塊：憑什么控制？——運(yùn)營(yíng)力：運(yùn)營(yíng)流程精益化復(fù)制

•針對(duì)問(wèn)題（1）：每個(gè)人都從對(duì)自利角度出發(fā)，最終導(dǎo)致了企業(yè)、管理層、員工三輸。高薪不等于高激勵(lì)，一味加薪最大惡果是破壞公司文化和機(jī)制。如何實(shí)現(xiàn)整體利益最大化？

•針對(duì)問(wèn)題（1）：客戶(hù)經(jīng)常變更訂單，插單出現(xiàn)頻率越來(lái)越高，生產(chǎn)計(jì)劃變來(lái)變?nèi)ィ镜慕黄跊](méi)有保證，供應(yīng)鏈反應(yīng)周期太長(zhǎng)，沒(méi)辦法實(shí)現(xiàn)和市場(chǎng)的良性互動(dòng)。如何建立精益工作流程？

•針對(duì)問(wèn)題（3）：強(qiáng)調(diào)職位分配差距而不強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)，結(jié)果大家都去爭(zhēng)“職位”而不是去比貢獻(xiàn)；強(qiáng)調(diào)對(duì)結(jié)果的考核,而不強(qiáng)調(diào)過(guò)程與結(jié)果的統(tǒng)一，就鼓勵(lì)短期行為。如何設(shè)計(jì)最佳激勵(lì)？
主講：楊發(fā)文，維新高級(jí)管理顧問(wèn)、國(guó)內(nèi)權(quán)威的精益運(yùn)營(yíng)模式專(zhuān)家；長(zhǎng)期致力于流程與績(jī)效一體化研究，現(xiàn)任國(guó)內(nèi)精益管理模式領(lǐng)先企業(yè)豫北轉(zhuǎn)向器公司總顧問(wèn)及項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)精益與流程的推進(jìn)工作；直接指導(dǎo)實(shí)踐的企業(yè)包括，LG沈陽(yáng)、萬(wàn)泰生物股份、超凡家具、漢科半導(dǎo)體、三華科技、東阿阿膠股份等及一大批中小企業(yè)。

現(xiàn)場(chǎng)診斷安排：與世界級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面對(duì)面咨詢(xún)

◆徐廷威先生,現(xiàn)任維新首席人資顧問(wèn)
-現(xiàn)任臺(tái)灣前三大企業(yè)某集團(tuán)副總裁，原宏基集團(tuán)副總裁；
-曾任杭州華立集團(tuán)總顧問(wèn)，負(fù)責(zé)重組三家集團(tuán)控股上市公司華立藥業(yè)、昆明制藥、武漢健民的組織與激勵(lì)體系
-現(xiàn)任維新參股企業(yè)寧波媽咪寶兒童制造公司獨(dú)立董事

◆洪宜幸先生，現(xiàn)任維新高級(jí)管理顧問(wèn)
-曾任明基集團(tuán)全球副總裁，明基管理發(fā)展中心校長(zhǎng)
-熟悉國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，包括150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的分銷(xiāo)運(yùn)作
-被評(píng)為“推動(dòng)中國(guó)人力資源發(fā)展50人”，具備世界級(jí)的企業(yè)文化管理及跨地域人力資源整合經(jīng)驗(yàn)

◆與維新成功合作五步曲,經(jīng)過(guò)五年的實(shí)踐，維新探索出與企業(yè)合作的節(jié)奏路徑。我們深刻感受到，合作節(jié)奏對(duì)加深雙方了解，消除誤判的重要性，所有項(xiàng)目的成功，不僅取決于雙方的實(shí)力，同時(shí)重要的是合作的節(jié)奏和路徑。
申 請(qǐng)

原價(jià)15800元，審核通過(guò)后體驗(yàn)價(jià)1580元，僅限營(yíng)業(yè)額3000萬(wàn)以上的企業(yè)董事長(zhǎng)、正副總經(jīng)理（每家限3人）

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