中國(guó)企業(yè)的人才戰(zhàn)略與執(zhí)行

一、中國(guó)企業(yè)已經(jīng)步入轉(zhuǎn)型時(shí)代a)30年的“野蠻增長(zhǎng)”遭遇瓶頸b)轉(zhuǎn)型——價(jià)值鏈遷移與重整c)人才戰(zhàn)略關(guān)乎轉(zhuǎn)型成敗——IBM、華為的變革實(shí)踐二、轉(zhuǎn)型期的人才戰(zhàn)略與執(zhí)行a)中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的六類核心人才b)不同轉(zhuǎn)型模式的人才需求特點(diǎn)i.從核心制造到品牌經(jīng)營(yíng)ii.從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到提供解決方案iii.從獨(dú)立經(jīng)營(yíng)到資源平臺(tái)管理iv.從本土化走向國(guó)際化c)核心人才的獲取方案d)人才戰(zhàn)略的執(zhí)行要點(diǎn)e)人才戰(zhàn)略支撐轉(zhuǎn)型成功——典型案例分享...

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企業(yè)長(zhǎng)效激勵(lì)方案

一、長(zhǎng)效激勵(lì)的核心價(jià)值（0.5小時(shí)）l任正非建立“利益共同體”機(jī)制的初衷管理實(shí)踐：從公司治理結(jié)構(gòu)看長(zhǎng)效激勵(lì)l長(zhǎng)效激勵(lì)的適用對(duì)象管理實(shí)踐：國(guó)際企業(yè)短中長(zhǎng)激勵(lì)的基本構(gòu)成二、長(zhǎng)效激勵(lì)方案設(shè)計(jì)（2小時(shí)）l三類8種常見(jiàn)的長(zhǎng)效激勵(lì)模式案例：長(zhǎng)效激勵(lì)模式的利弊和選擇要點(diǎn)案例：華為長(zhǎng)效激勵(lì)模式的四個(gè)發(fā)展階段案例：華為長(zhǎng)效激勵(lì)模式的優(yōu)勢(shì)及局限l華為的虛擬受限股方案具體操作案例問(wèn)題討論：華為為什么采取“虛擬股權(quán)”而不是真實(shí)股權(quán)？案例分析：中國(guó)企業(yè)為何大都放棄期權(quán)？案例分析：華為虛擬受限股方案詳解l合伙人制的具體操作案例問(wèn)題討論：合伙人制的適用企業(yè)三、長(zhǎng)效激勵(lì)的配套制度設(shè)計(jì)（0.5小時(shí)）l長(zhǎng)效激勵(lì)對(duì)象的選擇標(biāo)準(zhǔn)l上

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人才成長(zhǎng)加速器

一、選對(duì)苗子（3小時(shí)）l建立選才標(biāo)準(zhǔn)案例討論：究竟什么樣的人是優(yōu)秀的人才？?jī)?yōu)秀人才的衡量指標(biāo)l人才選拔的程序高潛質(zhì)人才測(cè)評(píng)的具體方案人崗匹配度測(cè)評(píng)的具體方案九宮格在人才選拔中的具體應(yīng)用二、人才成長(zhǎng)加速器（1小時(shí)）l加速成長(zhǎng)的秘訣——7-2-1成長(zhǎng)法則案例：以賽代練，國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的成功實(shí)踐l佳教練技術(shù)案例1：四類典型員工的加速培養(yǎng)方案案例2：提問(wèn)來(lái)快速培養(yǎng)人才三、人才加速培養(yǎng)計(jì)劃與實(shí)施（5小時(shí)）l人才加速培養(yǎng)計(jì)劃內(nèi)容案例：普遍培養(yǎng)與重點(diǎn)培養(yǎng)的結(jié)合對(duì)人才培養(yǎng)效果的評(píng)估l人才加速培養(yǎng)計(jì)劃的操作方案案例1、輪崗計(jì)劃的制定與執(zhí)行案例2：項(xiàng)目/任務(wù)鍛煉計(jì)劃的制定與執(zhí)行案例3：導(dǎo)師制計(jì)劃的制定與執(zhí)行案例4

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人力資源規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理n戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向的人力資源管理管理經(jīng)典：企業(yè)管理體系的“三軟四硬”？n戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向的SOA模型n傳統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向HRM體系架構(gòu)n華為HRM系統(tǒng)的功能模型n韜睿的HRM“動(dòng)-能”模型nA集團(tuán)公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向的任職資格體系n基業(yè)長(zhǎng)青HRM咨詢的系統(tǒng)模型n基業(yè)長(zhǎng)青人才體系建設(shè)的系統(tǒng)模型人力資源規(guī)劃的基本構(gòu)成n人力資源規(guī)劃支撐戰(zhàn)略的基本邏輯n人力資源規(guī)劃的基本步驟n人力資源規(guī)劃的方法論n人力資源規(guī)劃——現(xiàn)狀與問(wèn)題分析方法論范例：L公司人力資源現(xiàn)狀盤(pán)點(diǎn)問(wèn)題一、公司人均產(chǎn)值出現(xiàn)下降趨勢(shì)問(wèn)題二：公司管理人員比例較高問(wèn)題三、公司專業(yè)類高級(jí)人才缺乏問(wèn)題四、如何將高學(xué)歷轉(zhuǎn)化為高

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中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型與動(dòng)力激發(fā)

主題之一：《轉(zhuǎn)型與堅(jiān)持》不轉(zhuǎn)型是等死，而轉(zhuǎn)型又是找死。如何在保持企業(yè)良性發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)從容轉(zhuǎn)身，考驗(yàn)的是企業(yè)家駕馭變革的藝術(shù)水平。1、中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的二種戰(zhàn)略選擇案例：華為十年轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)——向IBM學(xué)習(xí)案例：中國(guó)制造業(yè)的困境——富士康給我們的借鑒解決方案：中國(guó)企業(yè)四種具體的轉(zhuǎn)型模式與實(shí)現(xiàn)路徑2、如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的組織變革案例：系統(tǒng)思考、重點(diǎn)突破——華為、阿里巴巴組織變革的藝術(shù)案例：張近東的發(fā)展邏輯和蘇寧的艱難變革解決方案：中國(guó)企業(yè)流程化管理的困境與突破3、企業(yè)變革的難題與解決之道解決方案：變革的核心是解決“人”的問(wèn)題解決方案：堅(jiān)持“二好一低”的普世法則主題之二：《激發(fā)員工內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力》企業(yè)家常常

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總裁的領(lǐng)軍之道

一、搭藝術(shù)班子l理解柳傳志的高管三要?jiǎng)?wù)——“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”案例討論：中國(guó)企業(yè)班子問(wèn)題及其癥結(jié)分析l領(lǐng)導(dǎo)班子搭建的核心要點(diǎn)管理經(jīng)典：搭班子的三條鐵律案例1：華為的“狼狽”計(jì)劃與“政委”設(shè)置案例2：馬化騰與劉熾平的搭配特點(diǎn)案例3：任正非與孫亞芳的搭配特點(diǎn)二、高管梯隊(duì)建設(shè)l中國(guó)企業(yè)“能人依賴癥”的緣由與教訓(xùn)案例：任正非、王石的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)l梯隊(duì)建設(shè)的“三要素”——準(zhǔn)確篩選 加速培養(yǎng) 配套激勵(lì)案例1：IBM、GE二家百年老店的法則案例2：萬(wàn)科如何形成人才梯隊(duì)案例3：華為輪值CEO的特點(diǎn)l加速梯隊(duì)成長(zhǎng)的秘訣——如何實(shí)現(xiàn)“以賽代練”？三、準(zhǔn)確辨別人才l普遍的困惑——究竟需要什么樣的人才？案例討論：

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