吳建國 老師
- 所在地區(qū)： 廣東 深圳
- 主打行業(yè)： 不限行業(yè)
- 擅長領(lǐng)域：公司治理
- 企業(yè)培訓(xùn)請聯(lián)系董老師
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吳建國老師的內(nèi)訓(xùn)課程
一、癥結(jié)所在l中國企業(yè)勞動生產(chǎn)率數(shù)據(jù)分析——與國際優(yōu)秀企業(yè)的巨大差距l(xiāng)勞動生產(chǎn)率低下的主要原因與解決之道案例:華為等企業(yè)勞動生產(chǎn)率提升的關(guān)鍵舉措和實施效果案例：勞動生產(chǎn)率提升的三大關(guān)鍵舉措二、快速實施的解決方案l勞動生產(chǎn)率提升的關(guān)鍵衡量指標l以組織優(yōu)化提高勞動生產(chǎn)率——組織與崗位優(yōu)化方法論（定型、定崗、定編）l組織優(yōu)化的基本方案l崗位優(yōu)化的基本方案l編制優(yōu)化的基本方案案例：華為減員、增效、漲工資的三步曲案例：國內(nèi)知名制造類企業(yè)組織與崗位優(yōu)化的五個實例三、配套激勵手段——提升勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵保障措施案例：5個人的工作3個人干發(fā)4個人的錢具體如何操作？l將勞動生產(chǎn)率提升與獎勵機制結(jié)合——虛擬利潤法
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一、管理者的角色定位（1小時）l管理者普遍困惑的六個問題l管理角色與專業(yè)角色的關(guān)鍵差異案例：專業(yè)角色向管理角色的成功轉(zhuǎn)變l領(lǐng)導(dǎo)與管理研討：從傳統(tǒng)管理走向現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)l管理者的角色定位——管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者二、領(lǐng)導(dǎo)風格（1小時）l領(lǐng)導(dǎo)風格的演變管理經(jīng)典：麥克利蘭提出的六種領(lǐng)導(dǎo)風格l情境領(lǐng)導(dǎo)模式研討：員工成長周期的管理三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)（2小時）l正直案例：從陸強華事件看管理者的職業(yè)道德l坦誠案例：管理者的情感強度案例：IBM、摩托羅拉職業(yè)經(jīng)理的心態(tài)l系統(tǒng)思考案例：從全面思考到動態(tài)思考案例：從聯(lián)合國大廈看洛克菲勒的系統(tǒng)思考l學(xué)習(xí)能力研討：比較四種基本的學(xué)習(xí)方法案例：管理者如何才能“與時俱進”四、員工指
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一、戰(zhàn)略導(dǎo)向與市場驅(qū)動1、成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵——市場驅(qū)動 管理變革sup2;“三軟四硬”——市場驅(qū)動型管理變革的系統(tǒng)模型sup2;案例：華為的戰(zhàn)略——持續(xù)的管理變革sup2;組織變革的目的——實現(xiàn)市場驅(qū)動，保障戰(zhàn)略執(zhí)行sup2;案例：優(yōu)秀企業(yè)如何組織變革為客戶創(chuàng)造價值2、組織變革的四大要素——組織架構(gòu)、人崗匹配、考核激勵、決策流程sup2;案例：為什么絕大多數(shù)組織結(jié)構(gòu)圖都是“紙上談兵”二、市場驅(qū)動的組織設(shè)計1、業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織設(shè)計——客戶價值為尊sup2;案例：IBM基于業(yè)務(wù)流程框架的組織設(shè)計2、組織設(shè)計的四項基本原則sup2;管控模式與組織設(shè)計sup2;案例分析：典型的組織結(jié)構(gòu)與運作模式3、傳統(tǒng)型
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一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值案例：某企業(yè)的人才戰(zhàn)略與實施1、人力資源管理的系統(tǒng)模型企業(yè)人力資源管理職能劃分的科學(xué)依據(jù)2、現(xiàn)實中國企業(yè)所面臨的關(guān)鍵問題問題討論：如何從人事管理走向人力資本管理？二、組織設(shè)計1、組織設(shè)計的基本原則案例分析：組織設(shè)計與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系2、現(xiàn)有組織的基本模式問題討論：職能型組織的優(yōu)劣？問題討論：如何減少部門之間的“扯皮”？3、組織設(shè)計的基本方法案例分析：以下組織存在哪些關(guān)鍵問題？三、崗位設(shè)計1、工作分析工作分析包含的主要內(nèi)容工作分析的基本方法2、工作分析的輸出一一崗位說明書崗位說明書中的六個重要內(nèi)容案例分析：比較三個企業(yè)崗位說明書的差異案例分析：崗位說明書設(shè)計的難點崗位說明
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一、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計1、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計模型案例：某企業(yè)的“五級雙通道”2、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計原則3、職業(yè)發(fā)展通道的應(yīng)用案例分析：A公司如何解決“下崗干部”的安置問題二、任職資格標準的設(shè)計1、 標準設(shè)計的基本原則案例分析：如何實現(xiàn)人與崗位的“完美匹配”2、標準設(shè)計的基本方法為什么“基于行為的標準”才是有效的標準行為標準設(shè)計的難點案例：區(qū)別“行為標準”與“非行為標準”標準設(shè)計的三種基本方法演練：行為標準模擬設(shè)計 3、 管理者任職資格標準設(shè)計問題分析：為什么標準一般是從管理者開始？案例：二家知名企業(yè)管理者任職資格標準模型4、專業(yè)/技術(shù)類任職資格標準設(shè)計演練：技術(shù)類員工任職資格標準模擬設(shè)計案例：技術(shù)
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一、薪酬戰(zhàn)略1、以合理的薪酬結(jié)構(gòu)獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢案例：摩托羅拉等企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)分析2、薪酬體系評價的四個基本要素案例：四類典型員工的薪酬期望3、薪酬如何支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)二、3P薪酬設(shè)計1、基于崗位、勝任能力和績效的薪酬體系案例：公平性對員工心態(tài)的影響2、市場定價的基本依據(jù)案例：界定工資等高線的因素三、基于崗位的薪酬設(shè)計1、崗位價值評估的四種方法案例分析：評價三個典型崗位的價值2、因素評估法及其應(yīng)用演練：七要素崗位價值評估法四、基于能力的薪酬設(shè)計1、任職資格等級與薪酬的對接案例：H公司的能級工資設(shè)計方案2、能級工資與崗位工資的結(jié)合演練：A公司營銷與研發(fā)系統(tǒng)的工資體系設(shè)計五、全面薪酬體系設(shè)