任職資格與核心人才培養(yǎng)高級研討班
本課程的特點為“以企業(yè)面臨的問題、應用為導向”，旨在幫助學員學習重要概念和工具，并運用到所在公司的實際環(huán)境中去。整個教學過程將采用案例分析、佳實踐范例列舉、分組討論和實踐應用等多種方式。課程主要涵蓋了下述主題：
 人才培養(yǎng)的生態(tài)系統(tǒng)
 職業(yè)發(fā)展通道設計
 任職資格標準設計
 能力等級資格認證
 任職資格體系設計實戰(zhàn)演練
 人才培養(yǎng)管理體系
課程大綱
☆ 麥肯錫、普華永道等觀點：中國企業(yè)發(fā)展所面臨的人才困境
☆ 問題討論：中國企業(yè)實施人才培養(yǎng)、員工能力發(fā)展管理的關鍵意義？
☆ 案例：華為、聯(lián)想、TCL等企業(yè)建立任職資格體系的初衷
一、人才培養(yǎng)的生態(tài)系統(tǒng)
 中國企業(yè)發(fā)展所面臨的人才困境
 人才培養(yǎng)、能力發(fā)展、職業(yè)發(fā)展的價值體現(xiàn)
——發(fā)展才是硬道理
 中國企業(yè)人才培養(yǎng)的誤區(qū)
——人才培養(yǎng)體系絕不僅僅只是培訓體系
 人才培養(yǎng)的生態(tài)系統(tǒng)
——服務導向的人力資源管理體系架構（人力資源管理SOA模型）
 任職資格體系是員工培養(yǎng)和能力發(fā)展的管理體系
——任職資格體系絕不僅僅是員工的能力測評體系
二、任職資格體系設計之職業(yè)發(fā)展通道設計
 職業(yè)發(fā)展通道設計的誤區(qū)
 職業(yè)發(fā)展通道設計模型
☆ 案例：華為的“五級雙通道”
 管理通道與專業(yè)通道設計模式的差異
 職業(yè)發(fā)展通道設計
☆ 案例分析：通道粗分與通道細分的基本原則
 職業(yè)發(fā)展通道設計演練
三、任職資格體系設計之任職資格等級標準設計
 五花八門的員工能力評價標準
——中國企業(yè)員工能力評價模式及其演進
 功能被放大的勝任力（素質模型）
 忘掉人格特質，行為才算數(shù)
——《管人的真理》組織行為學大師 斯蒂芬•P•羅賓斯
 為什么“基于行為的標準”才是有效的標準？
——由行為看能力
☆ 案例：區(qū)別“行為標準”與“非行為標準”
 任職資格等級標準的架構
 任職資格等級標準設計的基本方法
☆ 行為標準設計的難點
☆ 演練：行為標準設計
 管理類任職資格標準設計案例
☆ 案例：國內知名企業(yè)管理者任職資格標準設計示例
 專業(yè)技術類任職資格標準設計案例
☆ 案例：市場營銷/產品研發(fā)二大類任職資格標準設計示例
 任職資格等級標準設計演練
四、人才培養(yǎng)管理體系
1、任職資格等級認證
 任職資格等級認證
——員工能力現(xiàn)狀的定標、人才培養(yǎng)效果的檢驗
 能力評價的幾種基本方式
 如何保證任職資格認證評價的客觀公正性？
☆ 評判依據(jù)客觀
☆ 程序公正
☆ 認證評價小組
 為什么一般都要先進行試認證（模擬認證）？
——模擬認證的價值體現(xiàn)！
 任職資格等級認證常見問題討論
2、人才培養(yǎng)
 基于任職資格的培訓課程體系設計
☆ 案例：華為基于任職資格的培訓課程體系設計方案
 崗位輪換
 人才梯隊建設（繼任計劃、后備人才培養(yǎng)、資源池）
☆ 案例：企業(yè)人才梯隊建設的誤區(qū)
 競聘上崗與人才選拔
3、對人才培養(yǎng)的激勵
 基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設計
☆ 案例：從“職位工資”發(fā)展為“職能工資”
☆ 案例：能力工資體系的發(fā)展趨勢與設計要點
 人才培養(yǎng)責任主體（管理者、人力資源部）的激勵

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