激勵(lì)是用人藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要職能。所謂激勵(lì)，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在眾多的激勵(lì)理論中，美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出的需要層次理論對(duì)企業(yè)激發(fā)員工工作熱情，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速持續(xù)發(fā)展具有重要的作用。

員工的需要不僅有層次性，而且還具有遞升性、主導(dǎo)性、差異性和例外性。管理者只有考慮到這些問(wèn)題，才能做好激勵(lì)管理工作，否則，實(shí)施再多的激勵(lì)也不會(huì)奏效。

減輕工作難度≠激勵(lì)員工

管理大師德魯克說(shuō)，現(xiàn)在的員工是知識(shí)員工，他們對(duì)個(gè)人成就和個(gè)人責(zé)任更感興趣—也就是說(shuō)必須把他們放在適合的崗位上。畢竟，他們希望獲得尊敬與信任，不是為自己而是為了自己的知識(shí)領(lǐng)域。在這一方面，他們比傳統(tǒng)的員工向前邁進(jìn)了好幾大步，后者通常期待別人告訴他們做什么，更希望參與。知識(shí)工人則希望在自己的領(lǐng)域內(nèi)自己做決定。

H公司為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，曾由管理部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)其生產(chǎn)車(chē)間實(shí)施過(guò)一次工廠再造改革計(jì)劃，對(duì)電器生產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。

改革后，生產(chǎn)車(chē)間使用了一些新的設(shè)備，這樣工人可以在同樣的時(shí)間里生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。但有些工人則把它看做是讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，但要求操作時(shí)精神要高度集中，以免發(fā)生失誤。而且現(xiàn)在每天生產(chǎn)同樣數(shù)量的產(chǎn)品需要的工人只是原來(lái)的一半。

為了讓工人們保持良好的工作狀態(tài)，公司實(shí)施了由原來(lái)兩班工作制改為現(xiàn)在的三班工作制，并將一部分員工送出去培訓(xùn)。沒(méi)想到，新的生產(chǎn)管理方案才實(shí)施不到一周，生產(chǎn)效率就快速回落，新設(shè)備根本起不到作用。

原來(lái)有些工人開(kāi)始對(duì)公司產(chǎn)生不滿，而且工人的不滿人數(shù)逐漸增加，從十幾個(gè)增加到幾十個(gè)，甚至上百個(gè)。有的工人認(rèn)為公司不關(guān)心他們的需求、情感等問(wèn)題，認(rèn)為管理部門(mén)不事先通知或進(jìn)行協(xié)商就改變他們的工作計(jì)劃，取消加班時(shí)間，隨意通知他們停工，這是公司想減少他們的收入，工人們不知如何與公司合作。

而且，他們還認(rèn)為管理部門(mén)對(duì)他們改進(jìn)工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見(jiàn)不重視。

有些工人則認(rèn)為，新的工作方式雖然比原來(lái)容易，但這可能使公司將不需要這么多工人工作了。因此可能會(huì)裁掉一些老員工，只留下那些年輕能干的人員。公司想通過(guò)自動(dòng)化操作來(lái)代替工人的手工制作。最后竟有部分工人認(rèn)為，既然公司想裁員，還不如現(xiàn)在就停工。于是有兩個(gè)車(chē)間的工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失近500萬(wàn)元人民幣。

此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因?yàn)楣と说」?，許多產(chǎn)品沒(méi)有進(jìn)行必要的檢驗(yàn)就出廠，出現(xiàn)了大量的質(zhì)量問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)公司認(rèn)為，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門(mén)和工人之間缺乏及時(shí)的溝通，缺乏必要的交往。

因此，公司又全面實(shí)施了“交流計(jì)劃”，每天用5分鐘在工廠廣播與公司、工廠有關(guān)的新聞。這些新聞主要涉及銷(xiāo)售、庫(kù)存和生產(chǎn)計(jì)劃的狀況，使工人對(duì)公司的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠的各處布告欄。

同時(shí)，通過(guò)消息公報(bào)，把所有相關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，并在布告欄張貼，包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計(jì)劃、每周生產(chǎn)和新訂貨等變化。

一些工人又說(shuō)，這是公司在加強(qiáng)對(duì)工人的管理，而且公司正在用新的設(shè)備與新的工作方式來(lái)淘汰他們。

當(dāng)時(shí)正是銷(xiāo)售旺季到來(lái)之時(shí)，為了不影響公司業(yè)績(jī)，管理層商量后，沒(méi)有找到安撫工人的辦法，只好恢復(fù)了原來(lái)的生產(chǎn)方式，把送出培訓(xùn)的工人全部都叫回來(lái)上班，讓幾百萬(wàn)元的新設(shè)備躺在車(chē)間里無(wú)所事事。

從這個(gè)案例中，我們發(fā)現(xiàn)從管理層來(lái)講，他們改變員工上下班時(shí)間的初衷是讓員工有更多的自由時(shí)間。管理層想當(dāng)然地認(rèn)為減輕員工的工作難度和壓力，給他們更多的自由時(shí)間就是對(duì)員工的一種激勵(lì)，但效果卻適得其反。

施壓、恐嚇≠激勵(lì)員工

有些企業(yè)通過(guò)正面的手段無(wú)法對(duì)員工產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果，他們會(huì)通過(guò)給員工施加壓力，甚至用恐嚇的方式來(lái)對(duì)待員工，希望以此來(lái)激勵(lì)員工努力工作。但這種做法是不適合人性化管理的，也不可能產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果。

一個(gè)公司的產(chǎn)品在某商場(chǎng)中的銷(xiāo)量一直都不好，不管派誰(shuí)來(lái)管理這個(gè)商場(chǎng)的專(zhuān)柜，都沒(méi)有起色。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品在這里卻賣(mài)得不錯(cuò)。

公司的銷(xiāo)售總監(jiān)陳對(duì)此感到非常困惑。因?yàn)樗麄児镜漠a(chǎn)品質(zhì)量一直很好，很穩(wěn)定，而且不管是公司品牌還是售后服務(wù)都不比別人差，終端形象甚至做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還好，終端生動(dòng)化也不錯(cuò)。

陳經(jīng)過(guò)連續(xù)三天的實(shí)地觀察，陳發(fā)現(xiàn)了一些令人吃驚的事情：公司里派駐這個(gè)商場(chǎng)的兩個(gè)促銷(xiāo)員工作都很努力，但結(jié)果卻總是令人失望—在顧客與促銷(xiāo)員交流之后，顧客卻買(mǎi)走了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。陳認(rèn)為公司應(yīng)該立即召開(kāi)一個(gè)促銷(xiāo)會(huì)議，整頓一下促銷(xiāo)隊(duì)伍。

會(huì)議上，陳向員工們闡述了公司的人才政策，即“培育、指導(dǎo)、培養(yǎng)、淘汰”的八字方針。具體來(lái)講就是培育高績(jī)效員工，指導(dǎo)成績(jī)一般的員工，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度和向心力，業(yè)績(jī)不好又沒(méi)有忠誠(chéng)度和向心力的不可救藥者公司會(huì)進(jìn)行淘汰。

接著，陳又說(shuō)：“不要以為過(guò)去有好的成績(jī)就可能代表現(xiàn)在和未來(lái)。即使你曾經(jīng)有過(guò)令人羨慕的榮耀，那只能說(shuō)明過(guò)去，并不能代表現(xiàn)在和未來(lái)。如果你不能繼續(xù)做出業(yè)績(jī)，到哪里都不會(huì)受到歡迎。在這個(gè)世界上，有四種員工，第一種是投入工作且有能力的；第二種是投入工作但無(wú)能力的；第三種是不投入工作但有能力的；第四種是不投入工作且無(wú)能力的。第四種員工我們公司里沒(méi)有，但第三種員工，我們?cè)谧木陀校降渍l(shuí)是這種員工你們自己心里知道。我希望是第三種類(lèi)型員工的人，要好好反省一下自己，努力成為深受公司歡迎的第一種類(lèi)員工。”

促銷(xiāo)員會(huì)議結(jié)束后，這位銷(xiāo)售總監(jiān)陳認(rèn)為他已經(jīng)完成一件很重要的事情。沒(méi)想到的是，在一周之內(nèi)，卻有五個(gè)優(yōu)秀促銷(xiāo)人員相繼辭職，都到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里服務(wù)，而且薪水和原來(lái)的一樣。

這是很多公司慣用的手法，當(dāng)看到業(yè)務(wù)下滑時(shí)，就會(huì)把問(wèn)題都?xì)w結(jié)為員工的不努力，不專(zhuān)心。有些管理者在不了解實(shí)情的情況下，還懷疑員工吃里爬外。因此，他們?cè)噲D通過(guò)施壓的方式來(lái)激勵(lì)員工，但結(jié)果又往往不如人意，甚至適得其反。

這個(gè)案例與前述H公司工廠改革的案例一樣，都在“信任”上犯了錯(cuò)誤。因?yàn)椴恍湃?，公司的銷(xiāo)售總監(jiān)陳召開(kāi)了促銷(xiāo)員會(huì)議，但結(jié)果卻適得其反，沒(méi)想到促銷(xiāo)員會(huì)議變成了員工離職的導(dǎo)火索，當(dāng)然其中可能還有一些平時(shí)公司沒(méi)注意到的問(wèn)題。由此我們看出，如果管理者不檢討企業(yè)自身，而是通過(guò)施壓、恐嚇的方式來(lái)“激勵(lì)”員工，其苦果只能讓管理者自己吃了。

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