做營銷就是搶地盤

我們往往會有這樣的體會，就是發(fā)現(xiàn)了一個市場，很快的，這個市場就會有很多的競爭對手介入，要么是跟進的，要么是來洗牌的，要么是模仿的，不一而足。

中國市場有一個基本特點就是“快”，快的本質(zhì)含義是時間短。對于任何一個機會來講，時間是最大的成本。如果你發(fā)現(xiàn)了機會，還要拖拖拉拉，等等再看，那機會就會別你而去。

萬燕VCD是中國VCD的開路者，但是，它沒有抓住這個機會，沒有快速去搶地盤，結(jié)果被別的品牌撿了一個落地桃子，自己反而失去了應有的地位。

這樣的例子比比皆是。

反正有一條，你看準了機會，就要去搶地盤，搶到了，你就成為先驅(qū)和領導品牌；搶不到，你最少還可以進入行業(yè)前幾名；最糟的是你只是把新市場開拓出來，但你沒有去搶，結(jié)果你就成為先烈。

先驅(qū)與先烈之間，差別其實僅僅在于有沒有地盤。

初級市場，渠道比品牌更重要

在中國市場，推進產(chǎn)品占領市場的過程并不是通過市場手段建設品牌的過程。企業(yè)即使建立了品牌也無法使市場占有率獲得提升。這并不是說品牌不重要——在中國，最終消費群不能也無法只依賴品牌購買產(chǎn)品。在品牌知名度與渠道成熟度兩者之間，中國企業(yè)首先都選擇了渠道。

渠道是中國企業(yè)成長中最關鍵的外部動力，產(chǎn)品在市場的認可程度同渠道建設有密切的關系。

但同時我們也要注意到，市場營銷是要分階段的，不同的階段，有不同的重點。一個企業(yè)在初創(chuàng)起步階段，要取得高速發(fā)展，品牌在中國的魅力似乎還不能達到推動企業(yè)發(fā)展。初級階段，渠道驅(qū)動力是企業(yè)成長的主要動力，要以渠道驅(qū)動企業(yè)發(fā)展；相對地，隨著企業(yè)通過渠道和產(chǎn)品將品牌逐漸被消費者和最終用戶所接受，加之對品牌的持續(xù)投入經(jīng)營，品牌才逐漸產(chǎn)生了巨大的拉力來帶動渠道。

初級階段的渠道推動力的形成要素，主要源于以下幾個方面：

首先，創(chuàng)新產(chǎn)品是渠道動力之源。強大的產(chǎn)品力是渠道推動力的根本要素，企業(yè)的產(chǎn)品是否代表一個新的品類，該產(chǎn)品是否是該品類的“第一”，是否具備創(chuàng)新價值，擁有巨大的市場潛力，等等。萊茵陽光地板05年上市時，要跟圣象等大鱷同臺競技，不能比實力，只能比創(chuàng)新，比“新品類第一”，所以，萊茵陽光創(chuàng)造出“運動地板”這一地板新類別，一上市，即獲得渠道的追捧；

其次，企業(yè)的營銷團隊和銷售政策也是渠道動力的重要元素。萊茵陽光地板上市之初，除了依靠創(chuàng)新性產(chǎn)品之外，企業(yè)老板彭鴻兵在地板行業(yè)多年的人望和人格魅力，也給經(jīng)銷商帶來了無窮的信任，很多經(jīng)銷商說：“做萊茵陽光，是因為跟著彭總走”?？梢姡髽I(yè)營銷團隊的人品、人脈、能力及素質(zhì)，都是渠道動力的要素。同時，銷售政策也至關重要，能否給經(jīng)銷商賺錢提供空間，能否有各方面的保障，都是經(jīng)銷商考慮的因素；

第三，渠道的數(shù)量構成渠道主動力。初級階段，渠道數(shù)量比質(zhì)量更重要。當然，我們不是認為渠道質(zhì)量不重要，而是認為企業(yè)在保障基本的渠道質(zhì)量前提下，在保障渠道質(zhì)量不出大的紕漏的前提下，渠道數(shù)量、經(jīng)銷商數(shù)量、終端數(shù)量、分銷的密度，是決定企業(yè)成敗的關鍵。

總之，在初級階段，渠道驅(qū)動企業(yè)，帶動品牌發(fā)展；發(fā)展階段，品牌拉力和渠道推力基本相當，互相推拉帶動企業(yè)發(fā)展；到了市場成熟階段，渠道基礎已基本成型，這時，品牌驅(qū)動企業(yè)，品牌可以帶動渠道發(fā)展。

我們現(xiàn)在講的是初級市場，因此，事實擺在眼前，要以渠道作為驅(qū)動力，既如此，則必須創(chuàng)造能取得動力的渠道。

初級市場渠道的動力來自于數(shù)量，而不僅是質(zhì)量。中國地大物博，地區(qū)經(jīng)濟和地區(qū)消費習慣差異巨大，企業(yè)是否能夠有一套網(wǎng)絡覆蓋各個地區(qū)，把自己的觸須延伸到各個消費者面前，即分銷網(wǎng)絡的密集度與分銷網(wǎng)點的數(shù)量，就決定了企業(yè)能否把產(chǎn)品放到消費者的面前。只有把產(chǎn)品放到消費者面前，才可能產(chǎn)生銷售，企業(yè)才可能成功。

于是，我們可以得出結(jié)論，初級市場，渠道比品牌更重要，渠道數(shù)量比質(zhì)量更重要，只有展開強大的搶渠道地盤的運動，把渠道的觸須伸到全國的角角落落，企業(yè)才能成功。

全國地盤比區(qū)域地盤更重要

筆者一直主張，不要把中國當作一個國家來看待，而應該當作一個大洲來看待。光是一個省，就比歐洲的有些國家還大得多。二十幾個省，就相當于二十幾個國家的面積。

這還只是面積上的差別，更重要的是，在地區(qū)經(jīng)濟、消費習慣和文化心態(tài)上，都有很大的不同。

首先，各地區(qū)的文化和消費習慣有很大區(qū)別，四川人喜麻辣，華東人喜甜，廣東人喜清淡，北方人愛面食，南方人吃米飯，各種消費習俗交匯，形成一條消費的萬花筒走廊。

其次，中國的經(jīng)濟呈階梯狀分布，沿海地帶已經(jīng)走上小康，與全球化接軌，現(xiàn)代超市終端已相當成熟；而中部地區(qū)還處在工業(yè)文明與農(nóng)業(yè)文明交匯的階段，超市終端與流通渠道混合發(fā)展；廣大西部地區(qū)，還深深地扎根在農(nóng)業(yè)文明的泥土中，現(xiàn)代超市渠道只在大中城市存在，而整個地區(qū)的渠道類型還是以流通渠道占據(jù)主流。

在區(qū)域經(jīng)濟、消費習慣和渠道發(fā)展程度的種種不同基礎上，作為一個想進軍全國市場的企業(yè)來講，是該細分某一市場呢？還是應該占領全國市場？如果要占領全國市場，又該先從哪里下刀呢？

我們認為，在企業(yè)發(fā)展的初級階段，對一個有雄心的企業(yè)來講，細分某一小區(qū)域市場是不明智的。進軍全國市場勢在必行。

初級階段的企業(yè)細分小區(qū)域市場存在幾個風險：

第一個風險，你可能跑到?jīng)]有獵物的市場打獵，槍法再好，收獲有限。你所選擇的區(qū)域市場，可能并不是你產(chǎn)品的潛力市場，一旦選錯，后果不堪設想。即使你把地翻了100遍，仍然不會掏出個“金娃娃”出來，因為這塊地本來就不出產(chǎn)“金娃娃”啊。即使你翻了個“金娃娃”出來，也是個小“金娃娃”，不能幫助企業(yè)快速壯大。在中國市場，不壯大的企業(yè)，抗風險能力弱，極容易被消滅掉。

第二個風險，你可能會營銷方向出問題。沒有誰說一開始做市場，就要劃出自己的根據(jù)地的，所謂根據(jù)地，一定是要先有根，后有據(jù)的，只有在大片市場做了兩年，發(fā)現(xiàn)某個區(qū)域基礎好了，有根了，才能重點發(fā)展該市場。哪有上市之初，就把某塊市場劃做根據(jù)地的，你連市場基礎連根都沒有，如何去據(jù)呢？又如何去割據(jù)呢？

另外，更重要的是，中國市場還遠沒有到?jīng)Q戰(zhàn)的時刻，也還遠沒有到徹底細分的時刻，你只固守某個區(qū)域市場，那就是你誤判形勢，以為決戰(zhàn)到來了，只要獨霸一方就能躲過決戰(zhàn)；以為細分某個區(qū)域市場，也能避免與別人決戰(zhàn)。其實，這樣做，是你超前了，你走了三步路，本來你只要走一步路，就可能達到成功，走了三步路，不但不能成功，甚至可能是讓你離成功漸行漸遠。

初級市場，營銷策略應該是廣撒網(wǎng)，搶地盤最關鍵。搶消費者的地盤，搶品牌知名度的地盤，搶渠道數(shù)量的地盤，搶終端數(shù)量的地盤，搶地盤比練內(nèi)功更重要。細分區(qū)域市場不是搶地盤，“廣種薄收、全面撒網(wǎng)”才是真正搶地盤的策略。

由此，我們可以看出，初級階段的企業(yè)不能把自己局促在一個小框框里，而要放眼全國，打全國大市場。只有全國大市場，才能給你提供充足的獵物；只有全國大市場，才能保證你迅速做大；只有全國大市場，才有機會允許你揀了西瓜丟了芝麻。

總之，除非你不想做大，除非你不想迅速做大，換句話說，你想做小，或者你想慢慢做，那么，你可以選擇區(qū)域細分市場。如果你想做大，又想迅速做大，那你就選擇做大市場吧，雖然風險要大一點，步子要多跨一點，但是，起碼市場機會就離你更近一點、成功離你也更近一點。

因為，機會稍縱即逝，特別是“做品類第一”的機會，特別是先發(fā)優(yōu)勢的機會，這樣的機會在行業(yè)內(nèi)，一般只有一次，這種機會，你能慢慢來嗎？

所以，做全國大市場，就是搶抓先發(fā)優(yōu)勢，就是搶地盤。那么，如何做大市場呢？

此時，企業(yè)要做到以下幾點：

首先，全國有300多個地級市，企業(yè)的渠道目標和市場選擇目標，就應該是全面開花，力圖在短時間內(nèi)迅速占領全國所有地級市，要讓中國的所有城市，都能看到自己的產(chǎn)品，這是企業(yè)最應該想的和最希望看到的。

其次，既然要占領全國市場，那該如何下刀，也至關重要。切入口選錯了，常常事倍功半。我們通過10多年的營銷實戰(zhàn)，摸索出一些道道來。

中國的城市群就象一座高山，山尖是上海、北京、廣州等超級城市，這樣的城市消費潛力最大，但市場競爭最激烈，營銷成本最高；山頸是杭州、成都、武漢等一級城市，消費能力也很強，但同樣競爭比較激烈，成本較高；再下去就是山腰，山腰上是綿陽、蕪湖等二http://m.musicmediasoft.com線城市，消費力中等，但競爭相對沒有那么激烈；山腳呢，就是廣大的縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村市場，消費能力較差，但競爭不激烈，市場容易轟起來。

面對這樣的市場結(jié)構，我們是好高鶩遠直接去進攻超級城市好呢，還是直接進攻農(nóng)村，走農(nóng)村包圍城市的道路好？

營銷沒有固定的方法，最重要的是要考察企業(yè)本身的實力，有的企業(yè)適合直插高端，比如蒙牛當年一上市，進攻的就是深圳和北京；有的企業(yè)卻適合走農(nóng)村包圍城市的方向。

方法沒有對錯，重要的是要適合。一般，對絕大部分中小企業(yè)來講，比較適合的是把這座山攔腰切斷，先進攻山腰的二線城市，在二線城市密集布點，跑量；在部分一線城市布少量點，打形象；并同時依靠一二線城市的形象覆蓋力，對三線甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場產(chǎn)生輻射力。這樣，就形成了一個完整的市場布局。

搶渠道的地盤，渠道采取掠奪式
1、經(jīng)銷商數(shù)量比質(zhì)量更重要

企業(yè)發(fā)展之初，對經(jīng)銷商的選擇要慎之又慎，馬虎不得。最理想化的經(jīng)銷商當然是那些實力強大、能迅速把貨鋪遍整個區(qū)域的經(jīng)銷商，他們現(xiàn)代營銷意識強，能力也強，實力也大，當然選他們質(zhì)量最好。

但是，這可能嗎？以前，人們講究“門當戶對”，在選擇經(jīng)銷商時，同樣如此。一個弱小的企業(yè)，去選擇一個強大的經(jīng)銷商，你還會有好果子吃嗎？

在中國市場做營銷，有一個訣竅，就是渠道的數(shù)量，或者說經(jīng)銷商的數(shù)量，甚至是終端的數(shù)量多少，往往決定一個企業(yè)銷量的多少，分銷的密度和廣度，就代表了企業(yè)的銷售良好度。

所以，發(fā)展初期，選擇經(jīng)銷商，不一定只求質(zhì)量。企業(yè)可以放低門檻，以數(shù)量代替質(zhì)量。只要全國的300多個地級市，我們能有200多個市級經(jīng)銷商，甚至300多個經(jīng)銷商，每個經(jīng)銷商打一筆首批款給你，雖然比不上大經(jīng)銷商打的首批款多，但積沙成塔，集腋成裘，其總數(shù)自然就大起來。

初創(chuàng)企業(yè)缺的就是錢，需要資金快速回籠。在求經(jīng)銷商數(shù)量的觀念指導下，有幾百個經(jīng)銷商打錢給你，對于你迅速成長可謂是求之不得。

資金的積累是一個方面，另外，幾百個經(jīng)銷商幫助你打全國市場，每個經(jīng)銷商賣一部分貨，湊起來，其總數(shù)同樣很大，也同樣達到了你迅速提升銷量的目的，何樂而不為呢？

當然，我們說的不求質(zhì)量，不是認為渠道質(zhì)量不重要，也不是說完全不加選擇，而是指對經(jīng)銷商的選擇不用那么苛刻，只要能達到一定的質(zhì)量標準就可以了，我們認為企業(yè)在保障基本的渠道質(zhì)量前提下，在保障渠道質(zhì)量不出大的紕漏的前提下，渠道數(shù)量比質(zhì)量更重要。

近幾年有幾個品牌就很值得我們關注，一個是女裝品牌“艾格”，這個品牌從來沒有做過廣告，但是很多城市白領女性都知道這個牌子，要買女裝，就常常直奔它而去。其知名度從何而來？難道是天賜的？

非也，原因就在于“艾格”的渠道功夫做得好，在一些大中城市的商場，你一定會看到它的專賣店或?qū)Ｙu柜，甚至一個商場里，就有好幾個“艾格”專賣店，“艾格”就這樣依靠渠道的數(shù)量、依靠密集的分銷而打開了知名度，打開了市場。

何嘗不是如此呢？不僅只有廣告能幫助品牌打知名度啊，渠道特別是終端也是打知名度的好方式，這就叫“渠道驅(qū)動品牌”。

另外一個案例則是“百麗鞋”，也是依靠渠道打響知名度的。其他比如：女式大衣斯爾麗、饅頭連鎖店巴比、土家族燒餅連鎖店、永和豆?jié){等等，都是依靠渠道數(shù)量取勝。

近兩年非常竄紅的雅客V9，也是依靠渠道的數(shù)量迅速崛起。雅客集團本是一個二流糖果企業(yè)，年銷售額不足1.5億，在03年依靠創(chuàng)新性產(chǎn)品“雅客V9”，開創(chuàng)了“維生素糖果品類第一品牌”，所以迅速建立起了全國渠道。

因為有了如此龐大的經(jīng)銷商和分銷商隊伍，雅客V9以及后續(xù)的雅客DIDADI奶糖、雅客益牙木糖醇，才一年一個亮點，渠道共享，推一個成功一個，到了現(xiàn)在，雅客集團已經(jīng)年銷售額超過15億，短短兩年多時間，就躍升為一線品牌，并且敢于跟強大的外資糖果品牌叫板。

渠道數(shù)量比質(zhì)量更重要的案例還有很多很多，在此不一一贅述。

另外，在求得經(jīng)銷商數(shù)量無限多的情況下，我們也要考慮，如何去彌補其質(zhì)量的不足呢？渠道數(shù)量和質(zhì)量之間如何平衡呢？

筆者以為，我們要用速度去彌補，通過鋪貨的速度、新產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度、企業(yè)的發(fā)展速度、甚至經(jīng)銷商的更新?lián)Q代速度，去彌補渠道質(zhì)量的不足。我們要讓企業(yè)高速飛奔，高速由小變大，帶著問題上路，帶著問題發(fā)展，先亂后治，先做大后治理，先搶地盤后練內(nèi)功，先搶時間后搶質(zhì)量，先把企業(yè)搞大了再說。

2、經(jīng)銷商不求大，求合適

在經(jīng)銷商選擇這個問題上，可謂是見仁見智，對于小品牌，有的人主張小品牌要選擇大經(jīng)銷商，學會借力；有的人主張小品牌要選擇小經(jīng)銷商，門當戶對。對于大品牌，有的人主張大品牌要選擇小經(jīng)銷商，便于控制；有的人又主張大品牌要選擇大經(jīng)銷商，同樣是門當戶對。

誰對誰錯，莫衷一是。

市場現(xiàn)實是，一般的中小企業(yè)挑選經(jīng)銷商時，都喜歡找大戶，要名氣大，實力大，企業(yè)想去“傍大款”。

沒錯，現(xiàn)實確實很殘酷，小企業(yè)剛剛進入市場，沒有錢打廣告，沒有那么多人做終端，這時企業(yè)要借助一個比較大的經(jīng)銷商迅速把市場做起來，這無可非議。

但是，幾百萬年的人類歷史，幾千年的人類文明史，永遠在重復著一個主題——就是你落后弱小，就會被人扁。經(jīng)銷商越大往往越難控制，而且砸價沖貨的潛力也越大。另外，大經(jīng)銷商代理的品牌也多，很難對你這個品牌很專一。

所以，筆者認為，選擇經(jīng)銷商不是越大越好，經(jīng)銷商選擇就象結(jié)婚找對象，財大氣粗的不一定好，沒有面包的愛情，也不現(xiàn)實。

選擇經(jīng)銷商，合適的才是最好的。

何謂合適？

企業(yè)在開發(fā)新市場前，首先得明確區(qū)域目標/渠道目標，明確自己要讓經(jīng)銷商在多大的區(qū)域、在哪些渠道做銷售。然后，根據(jù)目標市場規(guī)模，目標渠道的特殊要求（如：網(wǎng)絡、資金、運力）考慮經(jīng)銷商必須具備的實力——經(jīng)銷商至少要能夠滿足及時給這些目標區(qū)域和渠道及時供貨及時服務。在此前提下，經(jīng)銷商甚至越小越好，因為經(jīng)銷商越大越不“聽話”。

只要他們能滿足我們區(qū)域市場的要求，小無所謂，300個小經(jīng)銷商，以數(shù)量相加，其實力自然就已經(jīng)強大了。

3、先亂后治，渠道采取掠奪式

初級階段，企業(yè)的渠道力求以數(shù)量決勝負，經(jīng)銷商數(shù)量是制勝關鍵，把渠道的質(zhì)量擺到次要的地位去。求全責備，希望完美，在初級市場，那是水中月，鏡中花，看起來很美，但其實不中用。因為，初級市場的開發(fā)手段，是掠奪式的，而不是維護式的，更不是調(diào)整式的，只有象狼一樣去掠奪渠道資源，狠狠地多咬幾口，一口咬到骨頭，多撕幾塊肉下來，企業(yè)才能更好地存活下來。掠奪渠道，就是養(yǎng)活自己之道。

那么，掠奪過來的渠道，雖然數(shù)量龐大，但有可能水土不服，與企業(yè)不匹配，甚至有的渠道資源質(zhì)量低下，容易導致渠道混亂。 在此過程中，企業(yè)不要怕渠道亂，不要怕渠道數(shù)量太多管不過來，要抱定一顆平常心，由它亂去吧，只要能把產(chǎn)品賣出去，只要能把渠道建起來，渠道質(zhì)量的提高，渠道的治理和規(guī)范，一步一步來解決。

一句話，初級階段的渠道，就應該是去掠奪，不怕亂，采取先亂后治的辦法，先把企業(yè)本身壯大了再說。

搶終端的地盤，終端的數(shù)量比質(zhì)量更重要

對于終端來講，適應的原則仍然是，初期以求數(shù)量為準繩，不以質(zhì)量為絕對標準。只要能進的終端，只要能產(chǎn)生銷量，不管大小，不管質(zhì)量高低，都進。要讓企業(yè)的產(chǎn)品在任何終端都能見到，消費者在任何地方都能買到。這也就是可口可樂一直宣揚的“買得到、買得起、樂得買”的其中“買得到”這一條。試想，不管你的產(chǎn)品如何好，品牌如何有內(nèi)涵，但消費者只聞其名，但不見其面，他會打車幾公里去買你的產(chǎn)品嗎？

不可能。他肯定會就近購買，所以，終端的數(shù)量、終端的密集分銷，對企業(yè)的銷量來講，至關重要。

這是終端的第一個圈地原則。終端的第二個圈地原則就是，不求大，只求中。

現(xiàn)在的終端分類已經(jīng)比較明顯。家樂福、沃爾瑪、好又多、華聯(lián)等超級連鎖大賣場在大中城市已基本布點，另外各個地區(qū)一般都有當?shù)氐闹行⌒瓦B鎖超市，其余的就是一些連鎖便利店和夫妻老婆店。

中小企業(yè)，要進入終端，除了流通渠道必須進入外，對上述三類終端，該從何下手呢？超級終端銷量最大，但成本最高，人人都想進入。是不是中小企業(yè)必須要進入這類大賣場才有前途呢？

我們認為，不一定的。在初級階段，中小企業(yè)資金薄弱，品牌影響力不足，而且操作大賣場的人員和能力都不足。當此境遇下，最合適的方式，莫過于從中間入手，先重點進攻各地的中型連鎖超市，在中型超市站穩(wěn)腳跟后，再進攻大賣場和小店。

這就是我們一直主張的“先斬中間，后攻兩端”的終端策略。先在當?shù)氐闹行统写蜷_銷路，然后以此市場基礎去與大賣場談判，力圖能在部分大賣場占據(jù)一席之地，那是市場的制高點，用來打企業(yè)自身的形象，此為“先周邊，后圓心”的終端進攻策略。

而企業(yè)真正的銷量來源，主要應是來自于當?shù)氐闹行统泻托〉辏辛舜筚u場的“扯虎皮做大旗”，更有了中型超市的銷量基礎和人氣，企業(yè)要再去進攻小店，那肯定是勢如破竹，小店的數(shù)量將呈直線式上升。當然，小店的銷量有限，所以，其數(shù)量要越多越好，用打“麻雀戰(zhàn)”的方式，漫天麻雀飛，也能創(chuàng)造出奇跡來的。

所以，打一個比方，大賣場相當于是中小企業(yè)高高飄揚的旗幟，打出企業(yè)的威風和形象來；中型超市相當于企業(yè)的自留地，既實惠又有面子，那是企業(yè)的動脈；小店呢，相當于企業(yè)的神經(jīng)末梢，要延伸到城市的任何角落，為企業(yè)源源不斷地輸送營養(yǎng)。

到此，我們下一個結(jié)論，在初級市場，渠道數(shù)量特別是終端數(shù)量，比質(zhì)量更重要，怎樣快速擴張渠道和終端的數(shù)量，在全國范圍內(nèi)密集布點，廣種薄收，打好渠道數(shù)量戰(zhàn)，是決定勝敗的關鍵。渠道數(shù)量戰(zhàn)比質(zhì)量戰(zhàn)的效果更明顯，這是企業(yè)渠道營銷的重中之重。

企業(yè)在初級階段，不能一味地追求渠道的質(zhì)量，導致不能在更大范圍內(nèi)取得收成。

這就好比是在一個洞里播種收成更大呢，還是在一千個洞里播種，收成更大？

無庸置疑，當然是后者收成大。

擴展閱讀

版權聲明：