第四章 實施目標管理
第一節(jié) 關(guān)于目標管理
目標的價值
自1954年管理大師彼得o德魯克首倡目標管理(Management By Objectives,簡稱為MBO)以來,這一管理模式就逐漸成為當代企業(yè)管理中最重要的組成部分之一。德魯克認為,企業(yè)的目的和任務必須化為目標,企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導,以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標,這個范圍必定被忽視。如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管的工作,則企業(yè)規(guī)模越大,人員越多,發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。
在了解目標管理之前,先來認識目標。就電話銷售而言,經(jīng)理正是在領導團隊為實現(xiàn)目標而不斷努力的過程中實現(xiàn)自己價值的。
〖故事〗
1926年,美國人艾德莉僅用14小時31分就成功橫渡了英吉利海峽,以第一個游泳橫渡英吉利海峽的女性而聞名于世。兩年后,她從卡德那島出發(fā),游向加利福尼亞海灘,想再創(chuàng)一項前無古人的記錄。
那天天公不作美,濃霧彌漫,海水冰冷刺骨。在游了漫長的16小時之后,艾德莉的嘴唇已凍得發(fā)紫,筋疲力盡。她抬頭眺望遠方,迷霧茫茫,仿佛陸地十分遙遠。"看來這次是無法游完全程了。"她這樣想著,身體立刻癱軟下來,甚至連再劃一下水的力氣都沒有了。
"把我拖上去吧!"她對護游小艇上的人掙扎著說。
"咬咬牙,再堅持一下,只剩下一英里了。"艇上的人鼓勵她。
"你騙我。如果只剩下一英里,我早就應該看到海岸了,快,把我拖上去。"
于是瑟瑟發(fā)抖的艾德莉被拖了上來。就在她裹緊毛毯剛喝完一碗熱湯時,海岸從濃霧中出現(xiàn)了,她甚至還看到了在海灘上歡呼等待她的人群。這時,她才知道艇上的人并沒有騙她,她距成功確實只有一英里了。
對已經(jīng)游了16個小時的艾德莉來說,游完最后一英里,并不是很難的事情。她之所以失敗是因為她失去了目標。沒有目標,成功即使觸手可及,也會充滿遺憾地擦肩而過。
1953年,耶魯大學對畢業(yè)生作了一次關(guān)于人生目標的調(diào)查。當被問及是否有清楚明確的目標以及達成目標的書面計劃時,只有3%的學生作了肯定的回答。20年后,相關(guān)人員再對當年的畢業(yè)生跟蹤調(diào)查時,發(fā)現(xiàn)那3%的學生的收入遠高于其他同學。
個人如此,團隊亦然。沒有目標就像沒有目的地的旅程,團隊沒有辦法為這個旅程做充分準備。而制定了目標,經(jīng)理就可以根據(jù)這一目標指導隊伍,制定相應的銷售策略。除此之外,目標還有很多優(yōu)點:
通過制定有挑戰(zhàn)性的目標可以提高業(yè)務員的積極性和績效;
可以作為業(yè)務員績效考核的客觀依據(jù);
將每個業(yè)務員的工作與公司的整體發(fā)展目標聯(lián)系起來,增加他們的集體榮譽感和歸屬感;
明確了對每個業(yè)務員的要求,有助于他們進行自我管理;
使業(yè)務員明確了解自己的職業(yè)生涯發(fā)展方向。
由此可見目標有多么重要!組建完隊伍后,經(jīng)理首先要做的事就是制定目標。然而,目標如何制定、又如何進行管理,并不是每個經(jīng)理都掌握了的。
目標類型
有一個古老的故事。有人問三個石匠在做什么,第一個石匠說:"我在混口飯吃。"第二個石匠一邊敲打石塊一邊說:"我在做全國最好的石匠活。"第三個石匠眼中帶著想象的光芒,仰望天空說:"我在建造一所大教堂。"
第一個石匠知道他要從工作中得到什么并設法得到它,他會"正確地工作,以便得到公平的報酬",但不是且永遠不會是經(jīng)理人。第二個石匠認為技藝極為重要。當然,一個銷售團隊的成員應該竭盡所能,但這里也存在著這樣一種危險:一個人在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時,認為這本身就是成就了。在團隊中應該鼓勵成員發(fā)揮他們的技能,但技能應該始終與整體目標相聯(lián)系。第三個石匠才是真正的經(jīng)理人。
很多經(jīng)理正如第二個石匠,關(guān)心的只是工作本身。這可能使一個人把精力從公司和團隊的目標轉(zhuǎn)移開來,把職能性工作本身作為一種目的。而另一種情況是,很多經(jīng)理知道團隊目標的重要性,也會幫助業(yè)務員設立目標,但他們除了和業(yè)務員一起設立的業(yè)績目標外,就沒有其他目標了。電話銷售的業(yè)績靠電話量取得,這個量包括高質(zhì)量的電話資料量、撥打的電話數(shù)量、準客戶積累數(shù)量等,經(jīng)理如果只抓業(yè)績目標,將無法對業(yè)務員的工作過程進行管理,也很難保證最后的結(jié)果。
因此,每位經(jīng)理都要像第三個石匠,知道自己在打造什么,顯然,這需要一個目標組合才能實現(xiàn)。除了業(yè)績目標,還有很多目標可以和業(yè)績目標進行組合,以保證完成公司下達的銷售任務。來看這些目標:
1.按組織結(jié)構(gòu)分類
公司目標:公司的發(fā)展目標、年度銷售額、季度銷售額、月銷售額等;
團隊目標:每月業(yè)績目標、團隊發(fā)展目標、在公司所有部門中所處地位的目標等;
經(jīng)理目標:職業(yè)生涯發(fā)展目標、培養(yǎng)后備經(jīng)理的目標等;
業(yè)務員目標:職業(yè)生涯發(fā)展目標、每月個人業(yè)績目標等。
2.按時間長短分類
長期目標:一年目標、三年目標、五年目標等;
中期目標:本季度目標、半年目標等;
短期目標:本月簽單目標、本周簽單目標、意向客戶積累目標、每日電話量目標等。
3.按對象分類
財務目標:每月完成的銷售額目標、賺錢目標等;
家庭目標:儲蓄目標、買房買車、每月給父母的贍養(yǎng)費、給孩子買鋼琴等;
學習成長目標:配筆記本電腦、讀一本書、聽培訓課等;
娛樂目標:買攝像機、旅游等。
……
這只是一些基本的目標。關(guān)于目標的設定,經(jīng)理們可以有自己創(chuàng)新。
任何銷售團隊必須形成一個真正的整體,每個成員所做的貢獻雖然各不相同,但他們必須為共同的目標而奮斗。只有這樣,他們的貢獻才會融為一體,才能產(chǎn)生良好的整體業(yè)績。
目標管理可以使團隊成員親自參與到目標的制定中來,從而實現(xiàn)成員的"自我控制",進而努力去完成工作目標。而由于有明確的目標作為考核標準,對業(yè)務員的評價和獎勵也顯得更客觀、更合理。
簡言之,目標管理就是經(jīng)理和業(yè)務員一起制定目標,并讓業(yè)務員靠自己的積極性去完成目標,在工作中實行"自我控制"的一種管理方法。
目標管理是實現(xiàn)業(yè)績的保證
〖故事〗
曾經(jīng)有人做過一個實驗:組織三組人,讓他們分別朝著十公里以外的三個村子步行。
第一組不知道村莊的名字,也不知道路程有多遠,只告訴他們要跟著向?qū)ё?。剛走了兩三公里,就有人開始叫苦。走到一半時,有人幾乎憤怒了,他們抱怨為什么要走這么遠,有人甚至坐在路邊不愿走。越往后,他們的情緒就越低落。
第二組知道村莊的名字和路段,但路邊沒有里程碑,他們只能憑經(jīng)驗估計行程時間和距離。走到一半時,大多數(shù)人就想知道他們到底走了多遠,比較有經(jīng)驗的人說:"大概走了一半的路程。"于是大家又簇擁著向前走,當走到全程的四分之三時,大家情緒低落,疲憊不堪,覺得路程似乎還很長。這時,有人站出來說:"只有四分之一,快到了!"大家又振作起來,加快步伐。
第三組不僅知道村子的名字、路程,而且每一公里就有一塊里程碑。人們邊走邊看里程碑,每縮短一公里,便有一陣快樂。行程中,他們用歌聲和笑聲來消除疲勞,情緒一直高漲,很快就到達了目的地。
當人的行為有了明確的目標,并且把行為與目標不斷加以對照,清楚地知道自己的行進速度及與目標的距離時,行為的動機就會得到維持和加強。人會自覺地克服一切困難,努力達到目標。
團隊的目標很容易具體到人和事上,每位業(yè)務員手中的準客戶數(shù)量、客戶質(zhì)量、每天實際電話量、每天積累的意向客戶數(shù)、每月簽單量(數(shù)量和金額)、團隊本月目標、個人的月目標等,每一項都是具體的、可衡量的,并且是環(huán)環(huán)相扣、循序漸進的,少了其中任何一環(huán)都可能使最終的結(jié)果不理想。只有收集客戶資料的目標達到了,才能達到電話量的目標;只有電話量的目標達到了,才能積累一定數(shù)量的準客戶;只要達到一定數(shù)量的準客戶,才能轉(zhuǎn)化成最終簽單客戶,從而實現(xiàn)個人的業(yè)績目標,最終完成團隊的目標。這就是一個在目標的指引下完成目標的過程。
【案例】
本月公司給某電話銷售部門下達的銷售任務是500萬,下表是經(jīng)理根據(jù)每位業(yè)務員上三個月平均業(yè)績,在與每個人進行了溝通之后,制定的本月部門目標和個人目標,如下表:
姓名 上三個月平均業(yè)績 本月個人目標 公司任務
陳強 60 70 - -
陳勇 50 60 - -
張易 60 70 - -
劉明 30 40 - -
李揚 20 30 - -
王意 10 20 - -
趙洋 70 80 - -
永慧 80 90 - -
續(xù)表
姓名 上三個月平均業(yè)績 本月個人目標 公司任務
潘文 40 50 - -
楊兵 50 60 - -
合計 470 570 500
上表就是把公司下達到部門的任務轉(zhuǎn)化成個人目標。從表中可以看出,業(yè)務員的個人目標在公司任務分解的基礎上增加了近20%。目標的這種分解很有技巧性,往往是求其上得其中、求其中而得其下,因此,有經(jīng)驗的經(jīng)理通常會在公司任務的基礎上增加20%,再下達給業(yè)務員,以保證公司目標的完成。
2.隨訪
經(jīng)理會經(jīng)常隨業(yè)務員拜訪客戶,但隨訪的目的不是去幫助業(yè)務員出單,而是向業(yè)務員示范應該怎么做。
隨新業(yè)務員拜訪。和新業(yè)務員一起去拜訪,最重要的是展示營銷技巧,讓新人看如何做。在這個過程中,新業(yè)務員應該在旁觀察,不要過多的插話。
隨老業(yè)務員拜訪。這里要提防一個普遍存在的陷阱:自己努力向客戶推銷產(chǎn)品并下定單。其實,隨訪不是為了自己去推銷產(chǎn)品或談判,而是代表公司,著眼于長期目標,因此,不要介入到銷售細節(jié)中。
隨訪過程中,要觀察業(yè)務員的行為,發(fā)現(xiàn)他們存在的問題,在拜訪結(jié)束后及時指出他們的優(yōu)缺點。有些公司有詳細的隨訪報告,在隨訪前列出業(yè)務員需要關(guān)注的所有項目,并在拜訪后進行評分。
3.拜訪后的演練
拜訪結(jié)束后的總結(jié)、模擬演練,是提升業(yè)務員技能非常重要的方法。剛拜訪完,業(yè)務員對于整個過程還記憶猶新,此時將其中的每個細節(jié)一一拆解分析,就像下圍棋復盤一樣,將帶給他們非常大的收獲。
這種演練還可以讓業(yè)務員明了拜訪中發(fā)生的各種情況。業(yè)務員常會在拜訪客戶時身陷其中,對機會和問題都視而不見。通過這種演練,可以增加他們的銷售敏感度,理解和把握銷售的關(guān)鍵點。
別讓重點客戶輕易丟失
有時業(yè)務員無論怎么做,都不能讓客戶滿意,這時很可能會失去這個客戶。即將失去一個大的潛在客戶時,會怎么做?大多數(shù)經(jīng)理都不會采取措施,甚至于很快就忘掉失去的客戶。然而,一些優(yōu)秀的經(jīng)理卻會深究失去客戶的原因。這樣做有兩個好處:
能明白失去客戶的真正原因。如果是某個問題導致重要客戶丟失,就必須讓業(yè)務員清楚明白,并盡可能地不再發(fā)生在其他客戶身上。
可以清楚業(yè)務員還需要哪些方面的培訓。如果在某一客戶身上發(fā)生了某種問題,那也可能發(fā)生在其他客戶身上,而大多數(shù)業(yè)務員都以同樣的方式來對待客戶,因此這種重點客戶丟失的糾正就具有極強的指導意義。
不要事必躬親
在管理過程中不要事必躬親,也沒有必要事必躬親,將領導和控制做好,才是經(jīng)理的本分工作。這和身先士卒并不矛盾。
諸葛亮事必躬親導致的結(jié)果是"蜀中無大將,廖化當先鋒",蜀國最先滅亡。自己渾身是鐵也擰不了幾顆釘。對業(yè)務員要更多地采取信任的態(tài)度,及時提醒、反饋與檢查,這樣的管理工作才會輕松有效。
〖故事〗
在一位著名企業(yè)家的報告會上,有聽眾詢問該企業(yè)家最成功的做法時,他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈,但留下一個缺口。他反問道:"這是什么?""零"、"圈"、"未完成的事業(yè)"、"成功",聽眾七嘴八舌地答道。 他對這些回答未置可否,只是說:"其實,這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績,道理很簡單:我不會把事情做得很圓滿,就像畫個句號,一定要留個缺口,讓我的下屬去填滿它。"
任何管理工作都是一個大系統(tǒng),銷售管理也不例外,它要求經(jīng)理關(guān)注整個管理過程,及時發(fā)現(xiàn)和糾正管理中的問題和弊端。但這并不是要求經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題馬上親自去解決,不進行系統(tǒng)的思考。事實上,經(jīng)理事必躬親是對業(yè)務員智慧的扼殺,長此以往,業(yè)務員容易形成惰性,降低責任感,并把責任全推給管理者。情況嚴重者,還會使業(yè)務員產(chǎn)生逆反心理,即便工作出現(xiàn)錯誤也不愿匯報。
人無完人,個人的智慧畢竟是有限且片面的,為業(yè)務員畫好藍圖,給業(yè)務員留下空間,讓他們發(fā)揮自己的智慧,他們會畫得更好。多讓業(yè)務員參與團隊的決策,賦予他們更多的責任和權(quán)利,是對他們的肯定,也是滿足他們自我價值實現(xiàn)的精神需要,他們會取得讓你意想不到的成績。
第五節(jié) 培養(yǎng)良好的習慣
古希臘哲學家亞里士多德說,人的行為總是一再重復。因此卓越不是單一的舉動,而是習慣。
在方向正確的前提下,成功者與不成功者的區(qū)別,往往在于能否堅持到底。人們往往把這歸功于所謂的"意志",其實,有種比"意志"要輕松得多的好方法,這就是讓習慣性動作植根于潛意識中。事實上,所有的成功人士都有一個共性,即養(yǎng)成良好的習慣。每一個人都會受習慣的支配,團隊也一樣,業(yè)績好的團隊有好的習慣,而業(yè)績差的團隊往往是因為養(yǎng)成了壞習慣。
〖故事〗
有父子兩人住在山上,每天都要趕牛車下山賣柴。老父有經(jīng)驗,坐鎮(zhèn)駕車。山路崎嶇,彎道很多,兒子眼神好,總是在要轉(zhuǎn)彎時提醒道:"爹,轉(zhuǎn)彎啦!"有一次父親因病休息,兒子獨自駕車下山。到了彎道,牛不肯再走。兒子用盡各種方法,牛還是一動不動。最后,兒子看看左右無人,貼近牛的耳朵大聲叫道:"爹,轉(zhuǎn)彎啦!"牛應聲而動。
可見習慣的力量有多大!研究指出,一個人日?;顒?0%的行為是不斷重復某個動作,在潛意識中轉(zhuǎn)化為程序化的慣性,即不用思考便會自動運作。我們每天都會碰到各種各樣的事情,而通常使用一種相似的行為方式去應付,習以為常時,便形成個人的習慣。為此,經(jīng)理一定要養(yǎng)成好習慣,為團隊形成良好的習慣打下基礎。
先來看團隊有哪些不良的習慣:
沒有目標,沒有計劃;
電話前從不做任何準備;
電話后對聯(lián)系情況不做記錄;
對客戶不分類,眉毛胡子一把抓,找不到主次;
說得多而聽得少,不注意傾聽;
對于客戶異議無動于衷,不關(guān)心客戶感受;
對客戶的成交信號視而不見,延誤成交時機;
不善于利用零星時間;
工作效率低,辦事拖拉;
不會休息,不會娛樂,沒有空閑;
……
這些不良習慣是每個經(jīng)理都必須時刻注意改正的。
物以類聚、人以群分,下屬如果認為自己與上司不屬同一類人,不喜歡上司的處事作風,多數(shù)會自動請辭。而如果這部分下屬是優(yōu)秀業(yè)務員,對團隊的打擊可想而知。
古語有云:"上有好者,下必甚焉。"有什么樣的領導者,就有什么樣的團隊成員。在責怪下屬行為習慣之前,首先應該看看自己是否有同樣缺點,其身不正,又如何責怪下屬?
為避免下屬有樣學樣,也為了留住優(yōu)秀人才,經(jīng)理最好能時常反省自己的習慣,及時戒掉壞習慣。
下面給經(jīng)理的一些建議:
明確工作和生活目標;
每天花30分鐘做計劃;
有書面日計劃、周計劃和月度計劃;
每天堅持一定數(shù)量的電話拜訪新客戶;
每一個電話完成后寫下電話記錄;
對客戶進行及時分類和管理;
每天工作完后要對全天的工作情況進行總結(jié);
每天要抽出一個集中的時間對當天的重點意向客戶進行分析;
善于傾聽;
在固定的時間里處理傳真、E-mail;
有效利用零星時間;
辦公桌或文件柜整潔、條理清楚;
……
國內(nèi)很多著名外企都有一項很有趣的培訓課程:The 7 Habits of Highly Effective People。這項培訓課程來源于柯維博士的同名書《高效能人士的七個習慣》(又譯為《與成功有約》)。為什么這本書一經(jīng)推出就暢銷不衰,被許多追求成功的人士奉為寶典?柯維博士說了一個很簡單但很實在的道理:成功其實是習慣使然。
行為養(yǎng)成習慣,習慣行成性格,性格決定命運。經(jīng)理一定要培養(yǎng)下屬形成良好的習慣,在團隊中建立一種自動運作的"長效機制",讓好習慣為實現(xiàn)團隊目標的保駕護航。
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