第三章 學(xué)會溝通

　　第一節(jié) 溝通是管理的核心

　　〖故事〗

　　阿東明天要參加畢業(yè)典禮，為了好好度過這一美好時(shí)光，他高高興興地買了條褲子，可是褲子長了兩寸。吃晚飯時(shí)，趁奶奶、媽媽和嫂子都在，阿東說了褲子長兩寸的事，飯桌上大家都沒有反應(yīng)，飯后各自去忙自己的事情，這件事情就沒有再提。

　　媽媽睡得晚，臨睡前想起兒子明天要穿的褲子還長兩寸，于是就悄悄地把褲子剪好疊好后放回原處。

　　半夜里，狂風(fēng)大作，驚醒了嫂子。她猛然想起小叔子的褲子長兩寸，自己輩分最小，應(yīng)該自己去做，于是披衣起床將褲子處理好。

　　老奶奶一大早給小孫子做早飯，水未開時(shí)想起孫子的褲子長兩寸，馬上快刀斬亂麻把褲子剪了。

　　阿東只好穿著短四寸的褲子去參加畢業(yè)典禮。

　　團(tuán)隊(duì)成員之間、上下級之間、部門與部門之間，都需要不斷溝通，互通信息。然而實(shí)際工作中，人與人之間卻常常隔著一堵堵無形的"墻"，妨礙著溝通，電話銷售團(tuán)隊(duì)亦如此。如果不能拆掉這堵"墻"，溝通渠道將會被堵塞，從而影響工作。

　　團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要默契，這種默契是通過長期的溝通交流形成的。溝通就是"溝通"，把不通的管道打通，讓"死水"變成"活水"，使彼此之間能交流、能了解、能產(chǎn)生共同觀點(diǎn)。溝通就像大禹治水，又像武俠小說里的"打通任督二脈"，某點(diǎn)一通，也就全通了。

　　以溝通為核心

　　〖故事〗

　　《圣經(jīng)·舊約》上說，人類的祖先最初說的是同一種語言，他們在底格里斯河和幼發(fā)拉底河之間，發(fā)現(xiàn)了一塊異常肥沃的土地，就在那里定居，修起城池，建造了繁華的巴比倫城。他們的日子越過越好，為自己的業(yè)績倍感驕傲，于是決定修一座通天的高塔，來傳頌自己的赫赫威名，并作為集合全天下弟兄的標(biāo)記。由于大家語言相通，心意相同，通天塔很快就高聳入云。

　　上帝得知此事后，立即前往通天塔的修建工地察看。一見之下，不由得又驚又怒，心想，人們說同樣的語言，就能建起這樣的巨塔，日后還有什么事情辦不成？于是就讓人世間的語言不再相同，人們說著不同的語言，無法交流。人類從此各執(zhí)己見，爭吵斗毆，思想很難統(tǒng)一。修造工程也因語言紛爭而停止，通天塔最終沒有建成。

　　一個人若不能隨時(shí)與外界、與伙伴交流溝通，會很快落伍。團(tuán)隊(duì)內(nèi)若沒有溝通，就不可能達(dá)成共識。身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)理要創(chuàng)造出更多的溝通途徑，讓團(tuán)隊(duì)成員充分溝通交流，達(dá)成共識。團(tuán)隊(duì)有共識，才能形成合力，為共同的目標(biāo)奮斗，心甘情愿地傾力打造團(tuán)隊(duì)的通天塔。

　　管理科學(xué)從一開始就離不開溝通，銷售管理的核心就是溝通。

　　1．從管理對象看

　　管理對象可分為物質(zhì)資源和人力資源。物質(zhì)資源又包括有形物質(zhì)和無形物質(zhì)。有形物質(zhì)最典型的是生產(chǎn)資料、機(jī)器設(shè)備等。無形物質(zhì)包括知識和信息技術(shù)等，更廣義看，還包括企業(yè)品牌、商譽(yù)等無形資產(chǎn)。人力資源則包括了人所帶來的一切資源，如知識、技能與思想等。管理是對各種對象資源的整合，但由于各種資源在客觀上是各自獨(dú)立的，相互無法直接整合，因此就需要第三者(企業(yè)各種管理者)，為達(dá)到某種目的，在它們之間建立聯(lián)系。溝通正是聯(lián)系的橋梁，能使信息與情感有效傳達(dá)。

2．從管理主體看

　　管理者如果不向被管理對象輸出指令，并從被管理對象方面獲取信息，就無法進(jìn)行有效的管理。管理是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制別人去按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，這三個過程無一不是信息的交流溝通。此外，人與機(jī)器之間也需要溝通，這就是人機(jī)溝通，即工作者需要不斷關(guān)注機(jī)器輸出的結(jié)果是否合乎計(jì)劃目標(biāo)，以此來確認(rèn)機(jī)器是否在有效地工作。

　　3．從管理過程看

　　管理的過程是資源組合的過程，這個過程必須通過各種信息進(jìn)行大量復(fù)雜的交流和反饋。沒有這些交流和反饋，管理的過程就會中斷或殘缺，甚至失去控制。

　　4．從管理職能看

　　管理的四大職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，哪一項(xiàng)職能的實(shí)現(xiàn)都離不開溝通。計(jì)劃需要以大量的市場調(diào)研和內(nèi)部資源分析討論為前提，而市場調(diào)研和分析討論正是溝通的重要形式。計(jì)劃的形成又是良好溝通的結(jié)果，計(jì)劃的下達(dá)和正確執(zhí)行也需要通過溝通來進(jìn)行。至于組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，其本身就是溝通的過程。

　　縱觀整個管理學(xué)理論與實(shí)踐發(fā)展史，可以看到管理學(xué)的發(fā)展明顯呈現(xiàn)出兩大顯著特征：一是管理學(xué)研究領(lǐng)域的深入與細(xì)化，使管理學(xué)的學(xué)科體系越來越完備和細(xì)致，在這一趨勢中越來越注重溝通的作用；二是管理學(xué)越來越認(rèn)識到人是核心的資源，提倡以人為中心，這就是人本管理。這兩大趨勢均指向一個方向：管理溝通。

　　〖故事〗

　　1979年12月，洛倫茲在華盛頓美國科學(xué)促進(jìn)會的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能在美國的德克薩斯引起一場龍卷風(fēng)。從此，"蝴蝶效應(yīng)"之說不脛而走，名聲遠(yuǎn)揚(yáng)。"蝴蝶效應(yīng)"之所以發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學(xué)色彩，更在于其深刻的科學(xué)內(nèi)涵和哲學(xué)魅力。從科學(xué)角度看，"蝴蝶效應(yīng)"反映了混沌運(yùn)動的一個重要特征：系統(tǒng)的長期行為對初始條件的敏感依賴性?；煦缋碚撜J(rèn)為，初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。

　　借用西方流傳的一首民謠來對此作形象地說明：

　　丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；

　　壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；

　　折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；

　　傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；

　　輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。

　　馬蹄鐵上一個釘子的丟失，本是十分微小的變化，但其長期效應(yīng)卻是一個帝國存亡。這就是令人不可思議的"蝴蝶效應(yīng)"。

　　因此，團(tuán)隊(duì)一定要保持順暢的溝通，防微杜漸，如果因一些看似極微小的事情造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分崩離析，那時(shí)豈不是悔之晚矣？

　　經(jīng)理最需要學(xué)習(xí)溝通

　　【案例】

　　美國一家大型計(jì)算機(jī)公司的總經(jīng)理非常重視員工間的溝通與交流。他發(fā)現(xiàn)在公司餐廳吃飯時(shí)，邊吃邊聊的人總是固定地扎堆。于是，他把餐廳里四人用的小圓桌換成長方形的大長桌。這是一項(xiàng)重大的改變。因?yàn)橛眯A桌時(shí)，總是那四個互相熟悉的人坐在一起用餐。而改成大長桌后，一些陌生的人就有機(jī)會坐在一起閑談。如此一來，研發(fā)部的職員就可能遇上行銷人員或者生產(chǎn)制造工程師，他們能夠交換意見，獲取各自所需的信息，還可以互相啟發(fā)，碰撞出思想的火花。自改動以來，公司的經(jīng)營也得到了很大的改善。

　　這個事例充分說明了溝通的重要性。經(jīng)理每天都在進(jìn)行大量的溝通，與團(tuán)隊(duì)成員、上級、客戶間的交流幾乎無處不在、無時(shí)不在，但是否真的掌握了溝通這個必備技能了呢？

　　經(jīng)理們通常都認(rèn)為，只有自己的下屬才需要加強(qiáng)溝通，而不知道需要加強(qiáng)溝通正是自己！本來一個經(jīng)理的五官圖是五官各得其位，既有眼睛耳朵，也有嘴巴鼻子。但隨著時(shí)間的推移，他的五官卻被自己動了手術(shù)：眼睛越來越小，眼里只有"我"；耳朵也變得越來越小，聽不進(jìn)下屬說的話，成了"老鼠耳朵"；鼻子卻越來越大，總是不自覺地往別人的缺點(diǎn)處去嗅，成了標(biāo)準(zhǔn)的"狗鼻子"；嘴巴則越來越大，似乎成了一個高音喇叭，說得越來越多，越來越難聽，簡直讓人難以忍受，是一個"河馬嘴"！

如果發(fā)現(xiàn)自身出現(xiàn)以下癥狀，請注意，該是學(xué)習(xí)溝通的時(shí)候了：

　　見了下屬總是兇巴巴，似乎隨時(shí)要批評別人似的；

　　要么不說話，板著臉裝深沉；一說話就打擊別人或攻擊別人的觀點(diǎn)，似乎天下就只有自己是能人；

　　每次開會都采取強(qiáng)硬措施，逼迫下屬接受自己的觀點(diǎn)和看法，對別人好的意見總是加以否認(rèn)；

　　從不真正在乎下屬對某件事的感受，極其自我中心，完全置對方的利益和情感于不顧；

　　不愿意使用與自己有個性差異和有不同意見的人，不能容忍持不同意見者；

　　明知道自己有錯，但死不認(rèn)錯，而且一定要想方設(shè)法維護(hù)自己的錯誤，自圓其說；

　　不是以理服人，而是以勢壓人，強(qiáng)迫下屬接受自己的觀點(diǎn)和做法；

　　從不讓下屬好好地說話，不讓身邊的人表達(dá)自己的意見。

　　經(jīng)理們?nèi)粝霚p少管理中的摩擦，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得高業(yè)績，必須掌握好管理的主要工具--溝通。

　　第二節(jié) 溝通過程與障礙

　　溝通的過程

　　溝通前必須存在一個意圖，即要被傳遞的信息。它在信息源(發(fā)送者)與接受者之間傳遞。信息首先被轉(zhuǎn)化成為信號形式，然后通過媒介物傳送至接受者，接受者收到信號后，再進(jìn)行反饋。這樣才算完成一個信息的傳遞。

　　現(xiàn)在結(jié)合溝通過程中的八個要素--信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者、反饋、干擾因素，來看管理中的溝通情況。

　　經(jīng)理(信息源)把想法或指令進(jìn)行整合(編碼)而生成信息，通過媒介物(通道)傳給業(yè)務(wù)員(接受者)。業(yè)務(wù)員在理解所接收到的信息后，再將自己的反應(yīng)反饋給經(jīng)理。經(jīng)理整合、傳遞信息，業(yè)務(wù)員理解這些想法或指令、及時(shí)反饋，以及讓經(jīng)理正確理解自己的想法等過程中，都存在干擾因素。

　　溝通圖示

　　從上面的溝通圖示可以清楚地看到，溝通是一個完整雙向的過程。在發(fā)送、接收和反饋的過程中，經(jīng)理時(shí)時(shí)需要注意的是：怎樣做才能達(dá)到最好的溝通效果。

　　了解溝通的過程，不是要去仔細(xì)研究每一個環(huán)節(jié)，而是要對溝通過程中可能出現(xiàn)障礙的地方有更清晰地認(rèn)識。

　　溝通的障礙

　　〖故事〗

　　1990年1月15日19:40，阿維安卡(Avianca)51航班飛行在美國南新澤西海岸上空3.7萬英尺的高空。機(jī)上的油量可以維持近兩個小時(shí)的航行，在正常情況下，飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場不到半小時(shí)的時(shí)間，這一緩沖保護(hù)措施可以說十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，20:00整，肯尼迪機(jī)場航空交通管理員通知51航班的飛行員，由于嚴(yán)重的交通問題，他們必須在機(jī)場上空盤旋待命。

　　20:45，51航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場報(bào)告燃料快用完了。管理員收到了這條信息，但在21:14之前，飛機(jī)仍沒有被批準(zhǔn)降落。在此之前，阿維安卡機(jī)組成員再沒有向肯尼迪機(jī)場傳送任何情況十分危急的信息，而飛機(jī)座艙中的機(jī)組成員卻相互緊張地通知飛機(jī)的燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。

　　21:14，由于飛行高度太低及能見度太差，飛機(jī)無法安全著陸。51航班第一次試降失敗。當(dāng)肯尼迪機(jī)場指示51航班進(jìn)行第二次試降時(shí)，機(jī)組成員都知道他們的燃料將要耗盡，但飛行員卻告訴機(jī)場管理員新分配的飛行跑道可行。

　　21:31，飛機(jī)的兩個引擎失靈，1分鐘后，另外兩個也停止工作。耗盡燃料的飛機(jī)于21:34墜毀于長島，機(jī)上73名乘客及機(jī)組成員全部遇難。

　　在這個事故中，影響溝通的因素很多，有飛行員的用詞不當(dāng)，沒有利用非語言溝通的作用，以及溝通時(shí)心理環(huán)境的影響等。那么，在電話銷售團(tuán)隊(duì)的溝通中，又存在哪些障礙呢？

　　1．目標(biāo)不明確

　　〖故事〗

　　"我想要輛車。"17歲的兒子對爸爸說。

　　"什么？你想開車？你有駕照了嗎？"

　　"有了！學(xué)校帶我們?nèi)タ嫉摹?quot;兒子得意地掏出來。

　　老爸看了看，扔回去：

　　"開車干什么？你媽不是天天送你嗎？"

"我自己開，媽媽就不必送了。我還可以幫她買東西，接送她。"

　　"那你就開她的車好了。"

　　"我不要，那是女人開的車。"

　　"你要男人開的車，我的車夠大、夠男人吧！讓你開。"

　　"我也不要，我要自己去買。"

　　老爸跳了起來："買輛新車？剛開車就要新車？"

　　"我去買輛二手車。"兒子說。

　　老爸更火了："既然買舊車，為什么不開我的車？"

　　"我就是要自己去買輛車……"

　　父子居然吵了起來。

　　父子溝通為什么失??？因?yàn)閮鹤記]說出自己的目標(biāo)，父親也沒弄清楚兒子想要一輛什么樣的車。想想，一個17歲的男孩子，會想要一部方頭方屁股的車嗎？即使是全新的，他也不愿意，寧愿開輛二手的"拉風(fēng)跑車"！可是，父親以為兒子要車是為了方便。

　　目標(biāo)沒弄清楚，溝通就會出現(xiàn)問題。因此在溝通時(shí)，經(jīng)理一定要反復(fù)明確溝通的目標(biāo)。

　　2．地位差異

　　即地位不平等造成的障礙。溝通雙方身份平等，溝通障礙最小，因?yàn)榇藭r(shí)雙方的心態(tài)都很自然。但業(yè)務(wù)員與經(jīng)理交流時(shí)，往往會產(chǎn)生敬畏感，這就是一種心理障礙。因此，由上往下溝通比較快也比較容易，由下往上溝通比較慢也比較困難，經(jīng)理應(yīng)該主動找下屬多溝通，而不是等著下屬來找自己。

　　3．自以為是

　　人們往往堅(jiān)持自己的想法，不太愿意接受別人的觀點(diǎn)，這種自以為是的傾向是溝通中很強(qiáng)的干擾因素。有時(shí)我們所聽到的、看到的，不一定就是對的，在溝通之前，一定要先了解事實(shí)真相。

　　〖故事〗

　　意大利藝術(shù)家米開朗基羅剛雕好大衛(wèi)像時(shí)，主管這件事的政府官員就跑去看，并表示不滿意。

　　"有什么地方不對嗎？"米開朗琪羅問。

　　"鼻子太大了！"那位官員說。

　　"是嗎？"米開朗琪羅站在雕像前看了看，大叫一聲，"可不是嗎？鼻子是大了一點(diǎn)，我馬上改。"說著就拿起工具爬上架子，叮叮當(dāng)當(dāng)?shù)匦揎椘饋怼?

　　米開朗琪羅的鑿刀所到之處，掉下很多大理石粉，那官員不得不躲開。

　　隔一會兒，米開朗基羅修好了，爬下架子，請那位官員再去檢查：

　　"您看，現(xiàn)在可以了吧！"

　　官員看了看，高興地說："是??！好極了！這樣才對啊！"

　　送走官員后，米開朗琪羅忙去洗手。原來，他只是偷偷抓了一把大理石粉，到上面做做樣子。從頭到尾，他根本沒有改動原來的雕刻。

　　如果米開朗琪羅不這樣做，而與那位官員爭論，會有這么好的結(jié)果嗎？溝通過程中，許多事情是抽象的，不一定有可以遵循的標(biāo)準(zhǔn)，因此不要自以為是，要多多聽取別人的意見。自己主動讓一步，對方可能會讓兩步，問題也就得到解決了。

　　4．認(rèn)知偏見

　　〖故事〗

　　兩個人在圖書館里吵了起來。

　　"什么事？什么事？"管理員跑去問。

　　"我要開窗！"一人說，"我需要新鮮空氣。"

　　"我不要開窗，"另一人說，"我怕冷。"

　　"開一半窗，好不好？"管理員問。

　　"不好！"兩個人異口同聲地說。

　　"你們其中一位到隔壁那間去看書，好不好？"管理員說，"那邊沒人。"

　　"也不好！"兩人再次拒絕。

　　管理員沒辦法了，請來圖書館主任。

　　"這簡單！"主任說，"空氣確實(shí)應(yīng)該流通，也確實(shí)不能直吹冷風(fēng)。"接著走到隔壁一間，拉開了窗子。

　　"感覺新鮮空氣了嗎？"主任問。

　　"有了。"那要開窗的人笑著說。

　　"不會冷吧？"主任又問另一人。

　　"不會。"不愿開窗的人也笑了。

　　溝通雙方中，一方對另一方存在偏見，或相互有成見，都會嚴(yán)重影響溝通效果。經(jīng)理們普遍都年輕，喜歡按自己的喜好行事，但一個團(tuán)隊(duì)里各種性格、各種脾氣的人都有，這要求經(jīng)理一定要有大容量，不能抱著偏見與業(yè)務(wù)員溝通。

　　5．不善于傾聽

　　〖故事〗

　　一天，美國知名主持人林克萊特訪問一名小朋友，問他："你長大后想要當(dāng)什么呀？"

小朋友天真地回答："我要當(dāng)飛機(jī)駕駛員！"

　　林克萊特接著問："如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空，所有引擎都熄火了，你會怎么辦？"

　　小朋友想了想："我會先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。"

　　現(xiàn)場的觀眾笑得東倒西歪，孩子的眼淚卻奪眶而出，讓林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容，于是林克萊特問他："你為什么要這么做？"

　　小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法："我要去拿燃料，我還要回來！"

　　你聽到別人說話時(shí)，你真的聽懂他的意思了嗎？如果沒有，就請聽別人說完吧！

　　傾聽是溝通中非常重要的環(huán)節(jié)，只有聽懂了，才能進(jìn)行下一步的溝通。而人一般都習(xí)慣于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，很少用心聽別人的意見。這要經(jīng)理在與下屬溝通時(shí)，一定要認(rèn)真聽取他們的反饋意見，同時(shí)也要注意他們是否在認(rèn)真地聽。

　　6．缺乏反饋

　　溝通的目的，是要做到雙方均能了解對方的想法、立場及困難，找到平衡點(diǎn)，尋求雙方都能接受的解決方法。因此，溝通不但要清晰明確地傳達(dá)訊息，還要有及時(shí)的反饋，以確定雙方是否都真正理解了對方的意圖。如果沒有反饋或反饋不及時(shí)不全面，雙方很容易發(fā)生誤解。

　　反饋包含這些信息：對方有沒有聽，有沒有聽懂，有沒有全懂，可能會出現(xiàn)哪些誤解等。

　　7．缺乏技巧

　　〖故事〗

　　美國著名律師蓋瑞·史賓塞，不但因?yàn)榇蜈A了"絲伍德核電廠案"，并擔(dān)任NBC電視臺"辛普森案"的法律特派員而有名；更令人難以相信的是，他做律師幾十年來，居然沒有輸過一場刑事官司。

　　為什么他場場都能贏？難道就沒有陪審團(tuán)存心跟他過不去？

　　在其著作《怎樣辯論每次都贏》里，史賓塞說出了他的秘訣。

　　有一次，他遇到了一個比較有個性的陪審團(tuán)，就在陪審團(tuán)做最后決定前，蓋瑞·史賓塞給他們講了個故事：

　　從前，有一老一少，老人很聰明，年輕人總想勝過他。有一天，年輕人想出個點(diǎn)子，他抓了一只小鳥，藏在兩只手之間，走到老人面前說："你猜，我手中的小鳥是活的，還是死的？"如果老人猜是死的，年輕人會讓小鳥飛走，表明老人猜錯了；如果老人猜是活的，年輕人就會把小鳥捏死，那老人也猜錯了。

　　老人會怎么說呢？他笑了笑，說："朋友！現(xiàn)在可憐的小鳥在你手里，它是活是死，全由你決定了！"

　　故事說完，陪審團(tuán)進(jìn)去開會。結(jié)果出來時(shí)，蓋瑞·史賓塞又贏了。

　　蓋瑞·史賓塞用了什么技巧？整個辯護(hù)過程中，他沒有表現(xiàn)出滔滔不絕的雄辯之才，而是在最后放低姿勢，將陪審團(tuán)高高舉起，仿佛告訴大家："不錯！我是個很有名的律師，我的辯護(hù)也很有力。但最后的決定，也就是這個被告的生與死，仍然握在各位的手里！"

　　溝通需要技巧，使用技巧就是要消除溝通中的障礙。銷售隊(duì)伍中70%的問題是因溝通障礙引起的，如效率低下、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部混亂等，因此，經(jīng)理們一定要掌握溝通的技巧，并且靈活地、創(chuàng)造性地運(yùn)用各種溝通技巧來消除這些障礙。

　　第三節(jié) 溝通的風(fēng)格

　　經(jīng)理的溝通風(fēng)格是指在溝通活動中表現(xiàn)出的個性風(fēng)格，它不僅影響團(tuán)隊(duì)業(yè)績，還會影響團(tuán)隊(duì)成員的工作滿意度和團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

　　美國心理學(xué)家Joe和Harry從自我概念的角度對人際溝通進(jìn)行了深入地研究，并根據(jù)"我知道--我不知道"和"你知道--你不知道"這兩個維度，將溝通劃分為四個區(qū)--開放區(qū)、盲目區(qū)、隱秘區(qū)和封閉區(qū)。

　　在溝通中，個人的愛好、態(tài)度及脾性等通常是自己與他人共知的區(qū)域，即"開放區(qū)"。個體的某些方面，如興奮或痛苦狀態(tài)時(shí)的情緒表現(xiàn)，自己的某些可能傷害他人的行為習(xí)慣等，往往是自身不甚了解而他人卻很清楚的區(qū)域，是"盲目區(qū)"；個人的價(jià)值觀、隱私等內(nèi)容，常常只有當(dāng)事者清楚而他人卻無從知曉，是為"隱秘區(qū)"；個體與他人都尚未認(rèn)識或了解的信息即為"封閉區(qū)"。

上述類型會隨著個體與他人或團(tuán)體溝通行為的變化而發(fā)生變化。初次與人見面時(shí)，一般人不愿過多透露自己的情況，即傾向于縮小開放區(qū)，往往會給別人留下虛假的印象。為了進(jìn)行有效溝通，我們必須增加與他人的交往，擴(kuò)大彼此的開放區(qū)，縮小盲目區(qū)和隱秘區(qū)，并在相互切磋和探究中開發(fā)封閉區(qū)?；谟行贤ǖ牧己迷竿藗兺ǔM(jìn)行自我披露。自我披露是個體主動與他人分享某種信息、觀點(diǎn)乃至個人情感的過程，用以減少隱秘區(qū)。

　　每個人可能對自己的溝通風(fēng)格不太清楚，現(xiàn)在結(jié)合經(jīng)理的實(shí)際狀況進(jìn)行闡述。

　　四種溝通風(fēng)格

　　1．封閉型

　　封閉型經(jīng)理的典型特征是既很少向業(yè)務(wù)員袒露心跡，也很少尋求業(yè)務(wù)員的反饋，好似一只呆在自己甲殼之中的烏龜，焦慮和無安全感是他們的常見心態(tài)。他們擔(dān)心失去自己的職位，并認(rèn)為維持現(xiàn)狀是唯一安全的策略。這類經(jīng)理以靜止不變的眼光看待下屬，疏于上下溝通，在極端狀況下，甚至打壓團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀分子。業(yè)務(wù)員既得不到他們及時(shí)、充分的激勵，也得不到有效的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，因此，對這類經(jīng)理常懷有敵對和失望情緒。

　　2．隱秘型

　　隱秘型經(jīng)理具有很強(qiáng)的防御性，即一味追求業(yè)務(wù)員的反饋信息，卻很少表明自己的態(tài)度。猜疑和尋求團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同是他們的常見心態(tài)。這類經(jīng)理常將個人的情感和對下屬的評價(jià)隱藏起來，但這并不等于他們沒有觀點(diǎn)，他們對業(yè)務(wù)員的獎懲常取決于個人好惡。這類經(jīng)理渴望得到團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同，認(rèn)為保持團(tuán)體的和諧一致(至少表面上如此)是管理中的大事，因此，在對下屬進(jìn)行評價(jià)時(shí)，傾向于只說他們的優(yōu)點(diǎn)。

　　3．盲目型

　　盲目型經(jīng)理過分自信，通常單向發(fā)布指令，忽視反饋，具有很強(qiáng)的獨(dú)斷色彩。這類經(jīng)理認(rèn)為自己是行家里手，不屑于從下屬處獲取反饋，而且更多地看到下屬的缺點(diǎn)，忽視他們的優(yōu)點(diǎn)和潛力。業(yè)務(wù)員對這類經(jīng)理心懷不滿，如果上下關(guān)系惡化，業(yè)務(wù)員可能會采取強(qiáng)制性反饋手段，如向更上一級告狀或者隱瞞重要信息來報(bào)復(fù)他們。

　　4．開放型

　　開放型經(jīng)理既重視自我披露，又注意反饋。他們能在團(tuán)隊(duì)中營造出寬容互信的開放氛圍，能敏感地體察到團(tuán)隊(duì)成員的需要，鼓勵下屬積極參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)。因此，這種溝通風(fēng)格能創(chuàng)造健康融洽的工作氛圍，讓業(yè)務(wù)員愉快、努力地工作。

　　改善溝通風(fēng)格

　　改善消極的溝通風(fēng)格，培養(yǎng)積極、健康的溝通風(fēng)格，是經(jīng)理們都很關(guān)注的事。那么，應(yīng)該如何改善溝通風(fēng)格呢？

　　1．主動與業(yè)務(wù)員溝通

　　有效溝通能夠縮短經(jīng)理與業(yè)務(wù)員間的距離。我曾經(jīng)見過一位經(jīng)理，因?yàn)檎也坏胶线m的溝通的方式，便強(qiáng)迫自己與下屬溝通，在日程安排中給自己添加一項(xiàng)名為"到點(diǎn)了，應(yīng)該和同事們說說話"的事項(xiàng)。雖然有些極端，但也說明在一個營銷團(tuán)隊(duì)里，經(jīng)理一定要主動找下屬溝通。

　　溝通方式多種多樣，如公告欄、短信息、電子郵件、MSN、工作報(bào)告，甚至飯局等都是。不過，主動找業(yè)務(wù)員當(dāng)面交談，依然是最有效的辦法。

　　溝通是一個循序漸進(jìn)的過程，不能一蹴而就。在與下屬溝通時(shí)，要有耐心，體察他們的言語與身體反應(yīng)，據(jù)此把握溝通的節(jié)奏。只有打開了溝通大門，下屬才會主動找你談心。

　　人們往往趨向于與自己相似的人交流溝通，但經(jīng)理不能這樣。經(jīng)理既然是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，就應(yīng)該對所有成員一視同仁，與他們平等、開放地進(jìn)行溝通交流，以保證團(tuán)隊(duì)的和諧。

　　很多年輕的經(jīng)理愛向下屬宣泄個人的消極情緒，這是很危險(xiǎn)的。對市場、產(chǎn)品或公司制度等有意見只能找自己的上級反映，不能找下屬宣泄，因?yàn)檫@樣解決不了任何問題，反而讓團(tuán)隊(duì)籠罩在某種情緒中。到那時(shí)，再想把團(tuán)隊(duì)從這種情緒中帶出來就不容易了。

　　2．對業(yè)務(wù)員的表現(xiàn)及時(shí)反饋

　　反饋的目標(biāo)應(yīng)指向事件或行為而非具體的人，即"對事不對人"，相應(yīng)地，經(jīng)理采取的反饋方式應(yīng)是描述性而非評價(jià)性的。描述性反饋反映的是客觀事實(shí)，而評價(jià)性反饋則有很強(qiáng)的主觀判斷性，容易夾帶個人偏見或臆斷。經(jīng)理要把自己的反饋?zhàn)鳛橐幻骁R子，讓業(yè)務(wù)員自己去做決定。

反饋不是要訓(xùn)導(dǎo)下屬。用平等、分享的語氣反饋信息，容易為人接受；而指手畫腳式的訓(xùn)導(dǎo)口氣，比如"你應(yīng)該……"等，則給人以很刺耳的感覺，讓人口服心不服。如果經(jīng)理能夠袒露自己過去遇到類似問題時(shí)的感受和做法，供業(yè)務(wù)員參考，會更好地得到對方的信任。

　　反饋的信息量不宜過大，以業(yè)務(wù)員能夠接受為準(zhǔn)。應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)員的接受程度，有主次、分階段地提出若干意見，使其既感到壓力，又看到希望。

　　反饋要及時(shí)，迅速的反饋能使業(yè)務(wù)員及時(shí)改正錯誤，起到強(qiáng)化作用。同時(shí)，反饋也要適宜，應(yīng)分時(shí)間和場合，如當(dāng)眾指出一位自尊心很強(qiáng)的業(yè)務(wù)員的缺點(diǎn)，便是不適宜反饋；相反，在一種寬松的氣氛中進(jìn)行個別反饋，則能起到事半功倍的效果。

　　第四節(jié) 必要的溝通技巧

　　事實(shí)證明，懂得積極主動和業(yè)務(wù)員溝通，努力培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)良好溝通氛圍的經(jīng)理，他的團(tuán)隊(duì)更開放，團(tuán)隊(duì)成員更積極，更有創(chuàng)造性，更容易形成合力，走向成功?，F(xiàn)在介紹優(yōu)秀經(jīng)理常用的溝通技巧。

　　多方面與業(yè)務(wù)員溝通

　　1. 先了解，再溝通

　　首先要了解業(yè)務(wù)員的狀況，外招經(jīng)理剛加入公司時(shí)，尤其要注意這一點(diǎn)。一定不要在不了解狀況的時(shí)候，就冒冒失失和業(yè)務(wù)員談話，這不僅不能解決問題，還會被諷刺為外行。只有說出問題癥結(jié)之所在，才能得到下屬心甘情愿的服從。

　　2．幫助新人盡快融入團(tuán)隊(duì)

　　由于產(chǎn)品、營銷模式、文化背景及語言習(xí)慣不同，新業(yè)務(wù)員不能很快融入團(tuán)隊(duì)，如何幫助新業(yè)務(wù)員克服這些障礙呢？

　　【案例】

　　羅蘭、楊杰、王錦是剛加入到電話銷售四部的新人，經(jīng)理周俊把他們簡單地介紹給團(tuán)隊(duì)成員后，就安排了他們的座位，讓他們打電話。幾天之后，周俊發(fā)現(xiàn)他們的電話在線率很低，很少在部門會議上發(fā)言，也沒有與經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工溝通，甚至連吃飯都不和其他同事在一起。半個月過去了，三個人不但沒有出單，連意向客戶積累都很少。周俊愁眉苦臉，不知該怎么辦？

　　先了解新業(yè)務(wù)員所面臨的困難。在深入了解情況后，采取平和坦誠的方式為他們答疑解惑，與他們一起尋求解決問題的方法，幫助他們盡快融入團(tuán)隊(duì)，促使他們盡快出業(yè)績。只有這樣，才能提高新業(yè)務(wù)員的存活率。

　　3．提出明確要求

　　經(jīng)理沒有直截了當(dāng)、清楚明白提出自己的要求，而期待業(yè)務(wù)員按照自己的愿望去努力，是不現(xiàn)實(shí)的。如果有人對要求提出異議，應(yīng)該保持冷靜，充分理解反對的意見，并結(jié)合實(shí)際情況，與下屬一起討論這些要求，以及如何更好地改進(jìn)這些，確保這些要求能夠順暢實(shí)施。

　　4．處理業(yè)績低下的隊(duì)員

　　對一些工作不夠主動、業(yè)績低下的業(yè)務(wù)員，要加大管理力度，給他們更大的壓力，嚴(yán)格要求他們。為此，可以采用以下三種策略：

　　提醒：如果發(fā)現(xiàn)某個業(yè)務(wù)員有明顯的懈怠跡象，一定要不斷向他提醒你的要求，但對他的一切積極努力都要給予表揚(yáng)。

　　要求：與提醒不同，是明確對業(yè)務(wù)員施加壓力，迫使其制訂出實(shí)際的行動計(jì)劃并立即行動。

　　鼓勵：如果看到業(yè)務(wù)員在向著你所要求的目標(biāo)努力，應(yīng)當(dāng)適時(shí)地給予鼓勵。

　　5．對待抱怨不斷的隊(duì)員

　　團(tuán)隊(duì)里有個抱怨不斷的業(yè)務(wù)員，就像房間里安放了一個不斷播放頹廢音樂的喇叭，會使其他成員情緒低落，因此這種行為必須制止。

　　【案例】

　　經(jīng)理鄭丹發(fā)現(xiàn)下屬楊逍平時(shí)既不找資料也不打電話，而在部門會議上，他卻總說自己能完成任務(wù)。與此同時(shí)，他又經(jīng)常在團(tuán)隊(duì)中散播一些負(fù)面消息。鄭丹找他談話，也只是在當(dāng)時(shí)有點(diǎn)效果，但情況并未有實(shí)質(zhì)性改變。所以，不管鄭丹怎么努力，團(tuán)隊(duì)氣氛也很難改觀。鄭丹不知如何是好。

　　經(jīng)理們會經(jīng)常遇到鄭丹所遇到的這種情況。該如何處理呢？首先，要弄清楚這個抱怨不斷的人是否意識到自己在抱怨。如果沒有，應(yīng)當(dāng)給予他一些理解，同時(shí)向他說明抱怨所帶來的消極后果：一，他的怨言傳播著一種消極情緒；二，別人會對他敬而遠(yuǎn)之。這兩個后果對他個人和團(tuán)隊(duì)都沒有好處。一定要讓抱怨不斷的業(yè)務(wù)員清楚，你希望他直接向你反映問題，而不是在團(tuán)隊(duì)里散播。與此同時(shí)，對他改正習(xí)慣的努力要給予肯定。

6．為下屬減輕工作壓力

　　面對經(jīng)常的拒絕和繁重的工作，業(yè)務(wù)員的精神壓力非常大，經(jīng)理應(yīng)該主動為他們減負(fù)。這里所說的減負(fù)并不是要減他們的工作量，而是減輕他們工作所承受的壓力。應(yīng)該幫他們確定工作的優(yōu)先順序，多和他們溝通交流，多關(guān)心他們生活和家人。一旦打開他們的心扉，就會發(fā)現(xiàn)他們愿意來傾訴。也許，談心會成為緩解他們工作壓力最好的方式。

　　向上溝通也很重要

　　〖故事〗

　　耕柱是春秋時(shí)期一代宗師墨子的得意門生，不過，他老被墨子責(zé)罵。

　　有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱感到非常委屈。因?yàn)樵陂T生之中，他被公認(rèn)為最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子的指責(zé)，讓他很沒面子。耕柱憤憤不平地問墨子："老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以至于要時(shí)常遭您老人家責(zé)罵嗎？"

　　墨子聽后，毫不生氣："假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？"耕柱回答："再笨的人也知道要用良馬來拉車。"墨子又問："為什么不用老牛呢？"耕柱回答："理由非常簡單，因?yàn)榱捡R足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣。"

　　墨子說："你答得一點(diǎn)也沒有錯，我之所以時(shí)常責(zé)罵你，也是因?yàn)槟隳軌驌?dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你。"

　　墨子一是因?yàn)榉泵]有時(shí)間找耕柱溝通，二是沒有感受到耕柱心中的憤恨，如果耕柱沒有主動找墨子詢問，結(jié)果會怎樣？可想而知。

　　優(yōu)秀企業(yè)都有一個很顯著的特征，那就是從上到下都重視溝通，擁有良好的溝通文化。銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通并不是溝通的全部，經(jīng)理還需要向上溝通。向上溝通的目的，是取得領(lǐng)導(dǎo)的信任，讓領(lǐng)導(dǎo)知道團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展情況，讓領(lǐng)導(dǎo)共享信息，將領(lǐng)導(dǎo)置身于自己的信息交流圈中。

　　一般來說，高層管理者要考慮的事情很多很雜，沒有足夠的時(shí)間與經(jīng)理溝通。而且在下達(dá)命令之后，他們自己并沒有親自參與具體工作，因此也不會想到經(jīng)理所遇到的具體問題。作為中層管理者，經(jīng)理應(yīng)該主動與領(lǐng)導(dǎo)溝通，以彌補(bǔ)上級領(lǐng)導(dǎo)所忽略的方面。

　　向上溝通要把事實(shí)和個人觀念區(qū)別開。事實(shí)是中性的，只說明發(fā)生了什么；觀點(diǎn)則帶有個人色彩，有時(shí)候會歪曲事實(shí)。傳達(dá)信息時(shí)，經(jīng)理應(yīng)該讓事實(shí)本身說話，在必要的時(shí)候"推銷"自己的觀點(diǎn)。這樣，聽取匯報(bào)的上級就能夠知道哪些是事實(shí)，哪些是個人意見。

　　向上溝通時(shí)要全神貫注，還需要察言觀色，傾聽上級說了什么，沒說什么，那些沒說出口的話往往與說出的同樣重要。只有這樣，才能在溝通時(shí)真正理解上級的意圖，以便今后更好地工作。

　　加強(qiáng)橫向溝通

　　橫向溝通是和其他團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理及其他協(xié)作部門之間所進(jìn)行的信息傳遞和交流。一個電話行銷公司往往有多個電話銷售團(tuán)隊(duì)，大家共生共存于一個共同的市場，團(tuán)隊(duì)之間你追我趕，相互競爭又要相互協(xié)作。同時(shí)，經(jīng)理還要和市場、行政、人事、財(cái)務(wù)等各部門進(jìn)行溝通。橫向溝通有很多優(yōu)點(diǎn)：

　　可以使辦事程序、手續(xù)簡化，節(jié)省時(shí)間，提高工作效率。

　　可以使各團(tuán)隊(duì)之間相互了解，有助于培養(yǎng)整體觀念和合作精神，克服本位主義傾向。

　　可以增加經(jīng)理之間的互諒互讓，培養(yǎng)友誼，滿足個人的社會需要。

　　第五節(jié) 部門會議

　　溝通是思想、情感交流的過程，會議為這種交流提供了機(jī)會和平臺。團(tuán)隊(duì)會議可以集思廣益，使與會者通過交流達(dá)成共識，更好地確定團(tuán)隊(duì)、個人的目標(biāo)及行動方案。同時(shí)，還可以發(fā)現(xiàn)被忽視的問題并進(jìn)行解決。

　　部門會議可以不拘形式，不限制人數(shù)，在任何地方以各種方式召開。但不論何種會議，會議目的一定要明確。經(jīng)理們最常犯的錯誤就是不能說清會議的目的，甚至有時(shí)連自己都不清楚開會的目的?，F(xiàn)在將每天的部門三會做詳細(xì)分解：

　　部門早會

　　早會是很重要的例會，目的是調(diào)動業(yè)務(wù)員的工作情緒，明確當(dāng)天的工作目標(biāo)。只要會議結(jié)束時(shí)，每位業(yè)務(wù)員精神飽滿，當(dāng)天的工作目標(biāo)非常清楚，早會的目的就達(dá)到了。早會的時(shí)間一定要嚴(yán)格控制，最好不要超過半小時(shí)。

注意點(diǎn)：

　　不要在早會上打擊業(yè)務(wù)員，不要訓(xùn)話；

　　早上的活動要有意義，但不能只搞活動而忘了明確當(dāng)天的目標(biāo)；

　　多做正面激勵。

　　部門午會

　　午會也是一種調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員情緒的活動，內(nèi)容較之早會應(yīng)更簡單，主要是在下午工作前將業(yè)務(wù)員的精神狀態(tài)調(diào)整到飽滿。如果午會開得好，業(yè)務(wù)員會很快進(jìn)入工作狀態(tài)。

　　注意點(diǎn)：

　　把握時(shí)間，簡短而有效；

　　以正面激勵為主。

　　部門晚會

　　晚會非常重要，一般安排在下班前約30分鐘，主要內(nèi)容是總結(jié)當(dāng)天工作情況，分享當(dāng)天的工作經(jīng)驗(yàn)，詳細(xì)安排第二天的工作。晚會前，經(jīng)理一定要有充分的準(zhǔn)備。首先要總結(jié)當(dāng)天的工作情況，著重表揚(yáng)出單的業(yè)務(wù)員，對當(dāng)天沒有成單的，要幫助他們尋找原因。總結(jié)和分享完成后，要和團(tuán)隊(duì)成員一起詳細(xì)規(guī)劃第二天的工作。

　　注意點(diǎn)：

　　時(shí)間要嚴(yán)格控制。一天下來，業(yè)務(wù)員已經(jīng)很累了，如果晚會時(shí)間太長，他們會非常疲倦，進(jìn)而影響第二天的工作。曾有一家電話行銷公司對其業(yè)務(wù)員進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)90%的業(yè)務(wù)員對晚會時(shí)間太長非常不滿。經(jīng)理們一定要高度重視這個問題。

　　目的要明確。晚會沒有時(shí)間壓力，大家各抒己見，很容易天馬行空。這要求經(jīng)理能夠把握主題，如果業(yè)務(wù)員離題了，要很快地引導(dǎo)回來，使晚會高效率。

　　主持人可以變換。現(xiàn)在幾乎所有的部門晚會都是經(jīng)理主持。我們認(rèn)為相反，經(jīng)理應(yīng)該先聽后講，多聽少講，冷靜地聽取業(yè)務(wù)員反應(yīng)的情況，最后才可能做出準(zhǔn)確的總結(jié)。

　　〖故事〗

　　日本太陽公司為提高開會效率，在公司內(nèi)實(shí)行開會分析成本制度。每次開會時(shí)，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上，成本的算法是：會議成本=每小時(shí)平均工資的3倍×2×開會人數(shù)×會議時(shí)間(小時(shí))。公式中平均工資之所以乘3，是因?yàn)閯趧赢a(chǎn)值高于平均工資；乘2是因?yàn)閰⒓訒h要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計(jì)算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會時(shí)就會慎重而認(rèn)真，會議效果也十分明顯。

　　會議是團(tuán)隊(duì)每天最重要的溝通交流機(jī)會，可很多團(tuán)隊(duì)經(jīng)常把時(shí)間和精力浪費(fèi)在長時(shí)間、毫無意義的會議上。如此一來，業(yè)務(wù)員怎么會有精力做銷售工作？所以，一定要珍惜開會的每一分鐘。

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