團隊發(fā)展過程概述
作者:鄧成華 102
我們要建立有效的組織結(jié)構(gòu),我們就必須回顧一下組織理論的發(fā)展歷程。
一、傳統(tǒng)組織理論。它是指19世紀(jì)末至20世紀(jì)初傳統(tǒng)經(jīng)驗管理階段中的有關(guān)理論。這時企業(yè)的重點是生產(chǎn),品種較為單一,要求高度集中統(tǒng)一的管理。主要代表理論有:
?、逄├仗岢龅穆毮芑M織管理理論。他提出將企業(yè)中管理職能與執(zhí)行職能分開,同時將計劃職能與執(zhí)行職能分離。它的理論打破了傳統(tǒng)的直線組織形式,提高了企業(yè)工作效率。
?、娣s爾的組織理論。他提出將企業(yè)或公司的高層管理與一般管理相分離,并在職責(zé)加以劃分。他強調(diào)組織的結(jié)構(gòu)形式和參謀部作用,提出了直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式。
?、缥⒈〉睦硐虢M織形式的理論。這些專家認為,在企業(yè)組織中應(yīng)嚴(yán)格按照職位分工和等級來確定權(quán)力和責(zé)任。組織中的人員完全應(yīng)以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo),否定個人感情的影響,應(yīng)此在組織中制定,并執(zhí)行嚴(yán)格的規(guī)章制度。
二、現(xiàn)代組織理論。二戰(zhàn)以后,企業(yè)的市場競爭加劇,企業(yè)組織也必須隨著市場環(huán)境變化而變革,從而出現(xiàn)了現(xiàn)代組織理論。它認為:企業(yè)組織必須是適合外部環(huán)境大系統(tǒng)的開放型系統(tǒng);為迎合競爭,必須經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營內(nèi)容,下放權(quán)力,變高度集權(quán)制為分權(quán)制組織。
?、逑到y(tǒng)學(xué)派的組織理論:該流派以系統(tǒng)思想看待和處理企業(yè)的組織問題。它認為企業(yè)是整個社會系統(tǒng)的一個開放子系統(tǒng),它具有物質(zhì)技術(shù)、社會文化和人三方面的內(nèi)涵。從系統(tǒng)角度看待管理組織,可以分為相互作用和功能不同的四方面的子系統(tǒng),即決策、指揮、參謀、和控制。
?、嫘袨閷W(xué)派的組織理論:以人為中心開展組織管理是該理論的核心。無論組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度以及組織行為都要以企業(yè)中員工的合理要求和行為出發(fā)加以考慮,組織行為應(yīng)滲透“參與管理”的意識,并認為這是企業(yè)組織效率的源泉。這種理論是組織行為學(xué)派在管理組織中的具體應(yīng)用,著重研究人的行為及其規(guī)律。
?、鐧?quán)變組織理論:該組織理論源于權(quán)變理論學(xué)派,認為在組織管理方面不存在一成不變模式,必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及多種因素的變化采取合適的企業(yè)組織形式。企業(yè)組織要考慮各種權(quán)變因素的具體內(nèi)容,包括外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)四方面。另外有人又提出“7S”因素理論,它包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、共同價值觀、技能、人員和作風(fēng)七方面。企業(yè)的組織必須考慮這些權(quán)變因素的影響和要求。20世紀(jì)80年代又有學(xué)者提出了“未來組織模式”的概念,認為理想的企業(yè)組織必須適應(yīng)三種基本需要:⑴組織一般行為的效率要求;⑵經(jīng)常革新的需要;⑶面臨重大威脅時保持應(yīng)變能力的需要。
三、我國企業(yè)管理組織的發(fā)展。解放前,我國企業(yè)普遍采取經(jīng)驗管理的方式。20世紀(jì)50-60年代我國企業(yè)基本上是全盤拷貝蘇聯(lián)的封閉式管理。這種形式的特點是:⑴企業(yè)組織結(jié)構(gòu)單一,大多為直線職能制;⑵組織規(guī)章制度偏重于集中統(tǒng)一,忽視反饋和橫向協(xié)調(diào);⑶管理主體多元化,政出多門;⑷組織行為效率低下。
在市場經(jīng)濟的競爭環(huán)境中,企業(yè)進行的組織重整形式多樣。其中,有一種典型形式已經(jīng)脫穎而出,那就是團隊建設(shè)。團隊建設(shè)是依據(jù)現(xiàn)代組織理論中的行為學(xué)派的有關(guān)指導(dǎo)原則而在企業(yè)中實施應(yīng)用的一種新型組織形式。
傳統(tǒng)的組織理論都是屬于“人-人”模式。其特點是人與人直接溝通,制度意識比較薄弱。而團隊組織則是一種“人-制度-人”模式。它強調(diào)組織的整體目標(biāo)高于個人目標(biāo)。
20世紀(jì)60年代至70年代中期,日本創(chuàng)造了經(jīng)濟騰飛的奇跡,迅速成為世界經(jīng)濟大國,企業(yè)國際競爭能力躍居世界首位。以此為契機,以美國為首的西方國家對日本式的奇跡產(chǎn)生了濃厚的興趣,他們對日本企業(yè)展開了深入的研究,希望找出日本經(jīng)濟奇跡的秘密。與此同時,日本各界也對“日本式經(jīng)營”進行了深入的探討,以總結(jié)經(jīng)驗繼續(xù)前進。經(jīng)與廣泛深入的研究,人們普遍認為,日本企業(yè)強大競爭能力的根源,不在于其員工個人能力的卓越,而在于其員工整體“團隊合力”的強大,起關(guān)鍵作用的是日本企業(yè)當(dāng)中的那種新型組織形式--團隊。
基于這個認識基礎(chǔ)之上,歐美猛然醒悟到,死死地抱住傳統(tǒng)的組織形式不放,不進行組織重整,光靠領(lǐng)導(dǎo)者殫精竭慮而沒有員工的思考參與,只是提高員工的個人能力而沒有有效的團隊協(xié)作,在競爭日益加劇的今天已失去生命力了;要想取得成功,就必須充分運用人力資源,形成強大的團隊合力。為此歐美大力學(xué)習(xí)日本的團隊建設(shè)經(jīng)驗,建立起一個個團隊,努力培養(yǎng)團隊精神。從此,一場浩浩蕩蕩的團隊建設(shè)颶風(fēng)在世界范圍內(nèi)的許多企業(yè)中激蕩不已。團隊自此顯示了強大的生命力。
團隊的大量出現(xiàn)和應(yīng)用前后不過幾十年,因此有關(guān)它的理論不是非常成熟。這種不成熟也體現(xiàn)在團隊的概念方面,國內(nèi)外專業(yè)人士對它有不同看法。以下便是本人的觀點。
什么是團隊?有一個例子可以很好地說明。每年美國的職業(yè)籃球大賽結(jié)束后,都會從各個優(yōu)秀隊伍中挑選最優(yōu)秀的球員,組成“夢之隊”赴各地比賽,以制造又一波高潮。但“夢之隊”總是勝少負多,經(jīng)常令球迷失望,為什么?其原因就在于他們不是真正的團隊。雖然他們都是每隊最頂尖的球員,但是平時不屬于同一團隊,無法培養(yǎng)團隊精神,形不成有效的團隊出擊。何所謂團隊?
一般而言,團隊是由于志趣、愛好、技能、工作關(guān)系上的共同目標(biāo)而自愿組合并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層認可批準(zhǔn)的一個群體。團隊成員相互協(xié)作以完成團隊目標(biāo),這一目標(biāo)與企業(yè)組織目標(biāo)的達成是完全一致的。
團隊建設(shè)是企業(yè)在管理中有計劃、有目的地組織團隊,并對其團隊成員進行訓(xùn)練、總結(jié)、提高的活動。相對而言,外國公司進行團隊建設(shè)的時間稍長一點,其經(jīng)驗比較豐富,規(guī)模也比較大,取得的成效較為顯著;我們國家在這方面起步較晚,缺乏應(yīng)有的經(jīng)驗,在國內(nèi)一些知名企業(yè)也僅僅處于試點階段。然而,團隊已經(jīng)在我國引進之后,便充分顯示了它的活力,這將會在本論文的中間部分有所提及。
團隊作為一個新生事物,必然有它的獨特個性,這也正是它存在的理由和依據(jù)。一般來說,它具有以下三方面的特點:
1) 在團隊與其成員之間的關(guān)系方面,團隊表現(xiàn)為團隊成員對團隊的強烈歸屬感與一體感。團隊成員強烈地感受到自己是團隊的一員,并且由衷地把自己的前途與團隊的命運系在一起,愿意為團隊的利益與目標(biāo)盡心盡力。團隊成員對團隊具有無限忠誠,決不允許有損害團隊利益的事情發(fā)生,并且非常具有團隊榮譽感,常為團隊的成功而驕傲,為團隊的困境而憂慮。在處理個人利益與團隊利益的關(guān)系時,團隊成員會義無反顧地采取團隊利益優(yōu)先的原則,個人服從團隊,反對本位主義和山頭主義,維持公利與大利,而寧愿犧牲私利與小利。歸屬感與一體感主要來源于團隊利益目標(biāo)與其成員目標(biāo)的高度一致。團隊通過一系列的制度安排使它與其成員結(jié)成一個高度牢固的命運共同體,無論物質(zhì)上還是精神上,團隊與其成員都是息息相關(guān)的。團隊還通過持久而強大的教化宣傳及一系列活動,在潛移默化中培養(yǎng)成員對團隊的共存共榮意識與深厚久遠的情感。
2) 在團隊成員之間的關(guān)系上,團隊表現(xiàn)為成員之間的相互協(xié)作及共為一體。團隊成員彼此把對方都視為“一家人”,都是團隊的一分子,他們相互依存、同舟共濟、肝膽相照、榮辱與共。成員之間一是互敬互重,待人禮貌謙遜;二是相互寬容,容納各自的差異性、獨特性;三是彼此信任,待人以誠,一諾千金,相互間能深信不疑,托以重任;四是相互幫助,在工作上相互協(xié)作共同提高,在生活上彼此關(guān)懷。團隊成員在互動過程中逐漸形成了一系列的行為規(guī)范,一方面他們和諧相處,充滿凝聚力;另一方面他們又彼此促進,為了團隊的成功他們常指出對方的缺點及進行對事不對人的爭執(zhí),其終極目標(biāo)都是為了促成更好的合作,追求團隊的整體績效。
3) 在團隊成員對團隊事物的態(tài)度方面,團隊表現(xiàn)為團隊成員對團隊事務(wù)的盡心盡力以及全方位的投入。一方面,團隊在發(fā)展過程中及處理團隊事務(wù)時,努力爭取團隊成員的全方位投入,培養(yǎng)成員的責(zé)任感,讓成員參與管理、共同決策、全力行動,不但讓成員發(fā)揮其體力,還運用其腦力和心力,以充分調(diào)動其積極性、主動性、創(chuàng)造性;另一方面,團隊成員衷心地把團隊的事視為自己的事,干事積極主動不僅盡職盡責(zé),而且盡心盡力,認真勤勉,充滿活力與熱情。
當(dāng)然,團隊的以上三個方面的特性也是相對的。首先,從深度上講,各個團隊有程度上的差別。例如,有些團隊也許建立了一種真正的整體歸屬感,團隊成員感受到了家的溫暖;另一些團隊,卻可能僅僅停留在形式上。其次,從廣度上講,各個團隊有范圍上的差別。一些團隊以上三方面都具備得盡善盡美;另一些團隊卻可能只具備其中的某一兩個方面。
作為一個新生事物,團隊種類繁多,名目不全,也難免良莠不齊。上面所論述的三個特性也只能當(dāng)作理想中的團隊特色(也可稱為團隊精神),它是團隊建設(shè)的發(fā)展方向和參照系。本人以為,蘋果有好壞之分、優(yōu)劣之別,顏色、大小、口味各有不同,我們不能只把世界上最好的那一個,一個蘋果稱為蘋果,其它卻不叫做蘋果(暫且認為世界上存在一個我們認為最好的蘋果)。這當(dāng)然是一個謬誤。團隊也是如此。判斷一個組織是否團隊,其依據(jù)是團隊成立的宗旨和內(nèi)容,不必用以上幾點去套框框。
在某些企業(yè)管理領(lǐng)域,“日本學(xué)中國,美國學(xué)日本,中國反過來學(xué)美國”的現(xiàn)象已不鮮見。團隊,這一舶來品我們有些眼熟,是因為其與我們的儒家文化有太多聯(lián)系,但是其內(nèi)涵和外延都有了實質(zhì)性的改變和發(fā)展。這種“青出于藍而勝于藍”的痛苦經(jīng)歷我們曾經(jīng)不止一次地體驗過。知不足而近乎勇!很欣慰得是,我國企業(yè)于20世紀(jì)八十年起,逐步地輸入了團隊這種新型事物,并且已經(jīng)取得了一定成效,而且團隊的應(yīng)用范圍日趨廣泛,成效也越來越明顯。
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