“行事干練，氣質(zhì)高雅”，是董潔給我們的第一印象，而在這一印象的背后卻熔鑄著她多年來在政府機構(gòu)、投資及房地產(chǎn)行業(yè)的管理實踐。在首創(chuàng)置業(yè)的管理實踐中，她銳意進取，不斷開拓，推動企業(yè)實施公司戰(zhàn)略研究、文化整合、管控流程的再造、人力資本體系優(yōu)化等一系列重大變革，并于近年來確立了企業(yè)HR管理的“柔性模式”戰(zhàn)略。

在這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，董潔和她的部門員工一起正傾力于建設(shè)一支集約而且精干的復(fù)合型人才和專業(yè)化人才并行的“柔性團隊”



人力資本戰(zhàn)略化

　 “人力資本建設(shè)是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，應(yīng)當建立在企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，建立在最佳實踐的分析對比基礎(chǔ)上，才能尋找真實適應(yīng)企業(yè)長遠發(fā)展的HR工作的思路與方向（模式、戰(zhàn)略、實施策略）。”董潔說。

　　四年前，隨著首創(chuàng)置業(yè)在香港成功上市，董潔領(lǐng)導(dǎo)onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源部迅速地完成了公司的戰(zhàn)略性升級，其中包括管理基礎(chǔ)、資本運營、國際資源整合、異地擴張、品牌建設(shè)等等。

　　在全面解讀公司宏觀戰(zhàn)略之后，董潔帶領(lǐng)人力資源部以科學(xué)的方法進行最佳實踐的對比分析，根據(jù)最佳實踐去創(chuàng)造公司的人力資本營運模式，然后確立了人力資本戰(zhàn)略和實施策略。

董潔告訴記者，她從眾多競爭對手的分析比較中最終又選擇了兩個典型案例進行實踐研究，首先是萬科地產(chǎn)集團，綜合研究以后得出的結(jié)論是萬科的專業(yè)化人力資源團隊，是依托于其標準化和專業(yè)化的平臺所組建的，各個業(yè)務(wù)模塊分工明確細致，其管理系統(tǒng)也是按部就班、有章可循的。在人力資源管理中更強調(diào)團隊合作和在企業(yè)長期發(fā)展，人才培養(yǎng)更多以企業(yè)自身進行，以系統(tǒng)學(xué)習(xí)為主。另外一個典型案例則是SOHO中國，該公司以劍走偏鋒的方式，建設(shè)善于創(chuàng)新和精悍的團隊，人力資源的核心要求在于建設(shè)一個具備創(chuàng)新意識和能力的團隊，人才主要依賴引進，并且輔之以高激勵進行吸引，人力資源管理的核心則是從社會上招聘成熟人才。

　　通過對典型案例的分析，董潔清楚地看到照搬其他成功企業(yè)的模式并不可取，首創(chuàng)置業(yè)的發(fā)展特點與發(fā)展目標形成了對人力資本營運的特色定位，并且提出了特殊的要求。首創(chuàng)置業(yè)處在萬科集團和SOHO中國的中間階段，其產(chǎn)品線不像萬科那樣絕對的標準化，也不像SOHO那樣崇尚概念達到及至。因此對人力資本的要求是建立一個柔性團隊，并且將其分解為團隊人員能力和人員規(guī)模的要求。同時，根據(jù)市場競爭和房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展要求，首創(chuàng)置業(yè)已沒有充足的時間去像萬科那樣打造標準化軍團式的人力資源管理模式，同時公司的文化也無法照搬SOHO中國的人力資源管理模式，而應(yīng)該采取兩種模式的平衡，即采取“柔性團隊”的方式進行組建。

　　本著“吃透企業(yè)宏觀戰(zhàn)略”和“吃透最佳實踐對比結(jié)論”的原則，董潔確立了首創(chuàng)置業(yè)HR建設(shè)的基礎(chǔ)模式即“柔性戰(zhàn)略”。

　　“柔性”含有全能的意思，即具有適應(yīng)不同情況的能力；還含有堅強、韌性，忍受變化帶來的負面影響的能力。“柔性模式”是要求企業(yè)在市場機會不斷變化、競爭環(huán)境難以預(yù)測的情況下，快速反應(yīng)，不斷重組其人力和技術(shù)資源，獲得競爭優(yōu)勢和利潤的管理模式，是一種現(xiàn)代化的人力資本營運方式。

　　確立了HR管理的“柔性模式”以后，董潔又帶領(lǐng)人力資源部進一步確立了柔性模式的“矩陣式”內(nèi)涵，就是在人力資本建設(shè)的橫向坐標上提出了“復(fù)合型人才”和“專業(yè)化人才”并行的結(jié)構(gòu)，在人力資本建設(shè)的縱向坐標上提出了“集約”和“精干”兩個根本要求。綜合起來說，首創(chuàng)置業(yè)就是要建設(shè)一支集約而且精干的復(fù)合型人才和專業(yè)化人才并行的柔性團隊，整個團隊的素質(zhì)要求則體現(xiàn)在專業(yè)化水平，項目管理運作水平、資源整合能力、創(chuàng)新能力、多元文化背景等幾個重要方面。這好比一個羅盤，它指導(dǎo)著人力資源部的工作方向。

　　董潔告訴記者，在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，她所領(lǐng)導(dǎo)的人力資源部將以統(tǒng)一的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化為先導(dǎo)，依托責(zé)權(quán)明確，流程清晰的組織平臺，通過持續(xù)的建立和完善人力資本激勵和發(fā)展機制，在實現(xiàn)吸引、激勵、留住人才的基礎(chǔ)上，建立滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的，具有市場化、專業(yè)化、國際化的綜合性人才儲備庫。



夯實營運力的“孵化系統(tǒng)”

　　從2006年7月開始，董潔為首創(chuàng)置業(yè)開啟了“孵化器計劃”，對員工們進行職業(yè)培訓(xùn)。隨著一批又一批充滿活力與激情的新員工加入首創(chuàng)置業(yè)的大家庭，人力資源部同時也啟動了大規(guī)模、系統(tǒng)化的職業(yè)培訓(xùn)計劃，然而這只是首創(chuàng)置業(yè)為適應(yīng)新時期戰(zhàn)略發(fā)展的需求而全面啟動的人力資本戰(zhàn)略工程的一個局部縮影。在這個縮影的背后，是企業(yè)高層及董潔帶領(lǐng)的人力資源部共同醞釀并且全面推動的戰(zhàn)略性、高端性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、長遠性的人力資本工程，那就是在公司宏觀戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以“孵化器”為核心實施手段，打造一支集約而精干的柔性團隊。

董潔認為，在人力資本建設(shè)的龐大工程中，HR模式、HR戰(zhàn)略是企業(yè)HR管理的基石，他們的確立固然十分重要，但是人力資本運營的實施策略在推進HR建設(shè)的道路上更是關(guān)鍵與迫切，它是真正地考核HR戰(zhàn)略與模式的科學(xué)性、執(zhí)行力、可實施性的關(guān)鍵要素。

為了能夠快速建設(shè)一支集約、精干的專業(yè)化人才和復(fù)合型人才并行的柔性團隊，董潔制定了詳細、科學(xué)的實施策略。這個實施策略在當前就是首創(chuàng)置業(yè)重點推進的“人才孵化器”計劃。

　　“孵化器”有兩層含義，第一是人才孵化器，第二是業(yè)務(wù)孵化器。業(yè)務(wù)孵化器的職能是通過各個職能部門，在管控流程、業(yè)務(wù)操作程序上的標準化來控制風(fēng)險、提高效率；人才孵化器的職能是人力資源部以能力模型為基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展對人才能力的需求，以能力模型來固化，并通過系統(tǒng)的有針對性的崗位培訓(xùn)和輪崗培養(yǎng)等措施來加深和強化人才復(fù)制。兩個孵化器相結(jié)合，迅速有效地培養(yǎng)和造就首創(chuàng)置業(yè)所需的各種人才，公司在業(yè)務(wù)上的潛在風(fēng)險就能夠得到相對的控制。

　　正是有了“人才孵化器”，當企業(yè)缺少所需要的人才時，人力資源部在實施策略上就會注重兩種策略，一是稀缺人才吸引，包括招聘政策、評測系統(tǒng)；二是現(xiàn)有員工培養(yǎng)，包括輪崗制度、內(nèi)外培訓(xùn)和完善能力模型的實施。當企業(yè)已經(jīng)擁有自己所需要的重要人才時，人力資源部在實施策略上就會注重關(guān)鍵人才保留，即員工職業(yè)生涯發(fā)展、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考核引導(dǎo)、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬體系搭建等等，以及潛力人才培養(yǎng)，即繼任者計劃。
　　董潔強調(diào)，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源部所推進的“人才孵化器”計劃中，培訓(xùn)系統(tǒng)的建設(shè)也變得尤為重要，這也是為了適應(yīng)首創(chuàng)置業(yè)的快速發(fā)展對人才提出的迫切要求。在培訓(xùn)系統(tǒng)的建設(shè)方面，我們繼續(xù)建設(shè)和完善兩個重要的平臺，一個是高級職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展平臺，一個是打造員工職業(yè)化素質(zhì)平臺。

　　新生培訓(xùn)計劃，就是其中的一個重要舉措。首創(chuàng)置業(yè)成立之初，隨著業(yè)務(wù)的需求量很大，人力資源部在人才招募上更多的是采用“拿來主義”，從外部市場中的成熟人員中直接招聘。

董潔認為，這雖然可以解決一時之需，但要滿足公司做基業(yè)常青、百年老店的發(fā)展理念，企業(yè)就要立足于培養(yǎng)自己的核心力量，從大學(xué)校園里直接錄用合適的人才。雖然在眼前業(yè)務(wù)上他們有所欠缺，但是長遠看來，他們從個人職業(yè)生涯的起步階段就接受公司文化和價值觀的熏陶，與公司一同成長，與公司的契合度更好。

于是，董潔帶領(lǐng)公司人力資源部走進北大校園現(xiàn)場招聘，又在其他高校網(wǎng)站的bbs上發(fā)布招聘信息，歷經(jīng)輿論造勢、現(xiàn)場宣傳、收集和篩選簡歷、綜合能力筆試、業(yè)務(wù)考核、面試等環(huán)節(jié)，從1000多份簡歷中遴選出20多名優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生，成為公司的新生力量。

　　董潔告訴記者，針對這批新生專業(yè)知識和工作經(jīng)驗有所欠缺而基本素質(zhì)和綜合能力非常優(yōu)秀的特點，人力資源部除了安排一周的入司基礎(chǔ)課程集中培訓(xùn)外，還根據(jù)每個人的專業(yè)背景及職業(yè)興趣偏好，安排了為期一年的實習(xí)和一對一的崗位輔導(dǎo)。她相信在不遠的將來這批新生會成長為公司發(fā)展的骨干力量。

　　“人才孵化器”只是企業(yè)整體人力資本建設(shè)工程中實施策略的一個局部，是為了適應(yīng)公司快速發(fā)展和夯實營運基礎(chǔ)的需求所制定的一個切實有效的策略。”董潔說，“從總體看，首創(chuàng)置業(yè)人力資本建設(shè)，必須以戰(zhàn)略性、科學(xué)性、系統(tǒng)性、長遠性、高端化的高度去系統(tǒng)的規(guī)劃、持續(xù)的推進和扎實執(zhí)行。為了共同迎接未來國際化地產(chǎn)業(yè)競爭的市場環(huán)境，也為了共同推進首創(chuàng)置業(yè)崛起為一家中國最具價值的綜合地產(chǎn)營運商的不懈追求，任重而道遠。”



情境領(lǐng)導(dǎo)管理培訓(xùn)

　　企業(yè)的快速擴張直接帶來的是公司人員的迅速增加。面對新加入的各種類型的員工，該如何有針對性地領(lǐng)導(dǎo)及發(fā)展他們，是管理者們急需解決的問題。

　　為此，董潔帶著這些問題，把一批批新晉升的經(jīng)理人學(xué)員們帶到了“情境領(lǐng)導(dǎo)®Ⅱ”的課堂上。

在講師的諄諄引導(dǎo)下，學(xué)員們體會到當代領(lǐng)導(dǎo)者從老板、評估者、法官和批評家，到合作伙伴、培訓(xùn)師、啦啦隊長、支持者和教練的角色轉(zhuǎn)變。董潔告訴記者，這個由肯•布蘭佳和他的咨詢團隊研發(fā)于90年代初期，經(jīng)過三次改版的課程，是現(xiàn)今最系統(tǒng)、最先進，同樣也是最實用的領(lǐng)導(dǎo)方法之一，已在全球40多個國家廣泛使用。

　　學(xué)員們在課上了解到員工的不同發(fā)展階段和四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，掌握了如何靈活運用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，在管理者和下屬之間建立起開放式的溝通環(huán)境。學(xué)員還認識到督導(dǎo)過度和督導(dǎo)不足對員工、對企業(yè)所產(chǎn)生的負面影響，理解了應(yīng)該如何有效管理和發(fā)展員工，提高時間和資源的利用效果。

　　在課后的學(xué)員反饋表中，很多學(xué)員寫到，由人力資源部組織的培訓(xùn)開拓了他們的思路，讓他們感受到了針對不同屬下運用不同管理方式的重要性；并且通過學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)了自身存在的問題，清楚了對下屬員工及自身的定位方式，對今后工作有很大啟發(fā)。



onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效體系保證企業(yè)目標

　　在董潔看來，績效體系不同于通常所說的績效考核，考核是階段性的工作，是在時間節(jié)點上對指標的量化考核；而績效體系則是一個系統(tǒng)的工作，是戰(zhàn)略性的常規(guī)管理工作。她希望在績效體系優(yōu)化的過程中，每一個員工都要明確一個概念，即績效體系和戰(zhàn)略體系、計劃體系以及預(yù)算體系共同組成公司的閉環(huán)管理系統(tǒng)。如果績效體系在公司里能夠真正得到切實的執(zhí)行，那么它對于企業(yè)的價值實現(xiàn)將是戰(zhàn)略性的一環(huán)，因此，她認為人力資源部必須從夯實管理基礎(chǔ)、促進公司整體效益、持續(xù)提升公司整體效能著手，才能最終實現(xiàn)公司價值的最大化。

　　董潔告訴記者，在設(shè)計公司整體的管理閉環(huán)的時候，管理層一致認為：戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算和績效體系之間是相互聯(lián)動的整體。從公司的目標來講：要成為中國最具價值的公司，要成為公眾型的地產(chǎn)綜合運營商，并且作為一個H股的公司，首創(chuàng)置業(yè)必須要健康持續(xù)發(fā)展，做到基業(yè)長青。用什么樣的體系來適應(yīng)企業(yè)的管理需求？她通過研究和分析，根據(jù)外部市場的情況和借鑒行業(yè)中的標桿企業(yè)成熟的做法，特別是結(jié)合首創(chuàng)置業(yè)目前階段的管理需求，最終決定使用平衡記分卡。通過平衡記分卡可以在公司內(nèi)部實現(xiàn)價值觀的平衡，在戰(zhàn)略維度上，實現(xiàn)財務(wù)目標與非財務(wù)目標的平衡；實現(xiàn)長期目標和短期目標的平衡。

　　在績效體系設(shè)計的過程中，董潔摒棄了以個別結(jié)果性指標衡量整體績效的做法，更多地從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，明確業(yè)務(wù)單元的使命及戰(zhàn)略相關(guān)度，指導(dǎo)年度計劃和預(yù)算的形成，最終落實為工作目標這一戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)閉環(huán)管理?？己说闹笜撕腕w系形成一個考核的文本，通過戰(zhàn)略的分解，把職能性的業(yè)務(wù)工作形成付諸實施的工作計劃和績效考核計劃。根據(jù)工作重點形成多維度聯(lián)動，實現(xiàn)了一個部門內(nèi)部的橫向和縱向聯(lián)動。

　 “在績效體系設(shè)計的基礎(chǔ)上，如何把這個績效的手段真正能夠落實下去，日常的管理工作也就顯得非常的必要和重要。”董潔告訴記者，首創(chuàng)置業(yè)以往的績效考核，更多的是項目公司自主性的，有些是實行月度考核，有些是季度考核，甚至有些考核是流于形式。2008年度，企業(yè)在戰(zhàn)略、運營、財務(wù)預(yù)算方面的目標系統(tǒng)已經(jīng)非常清晰完整，如果績效考核在日常的操作手段上沒有得到切實的改變，那么公司的目標就不能得到保證。

2008年，董潔在新的考核體系下強化了績效考核手段的統(tǒng)一性，無論是本部的各職能中心還是一線公司，通過月度評估、季度考核和年度考核，來追蹤所有指標的日常實現(xiàn)。通過KPI的考核，來倡導(dǎo)業(yè)務(wù)的導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向，價值導(dǎo)向的統(tǒng)一，促進總部各職能中心之間，總部和一線公司之間的業(yè)務(wù)的協(xié)同，實現(xiàn)公司目標的統(tǒng)一，價值觀的統(tǒng)一，責(zé)任利益的統(tǒng)一。

　　“2008年是公司績效體系優(yōu)化和推進的新起點，我們的目標就是持續(xù)提升，最終達到國內(nèi)最優(yōu)秀的管理水平，內(nèi)圣外王，真正提升公司的整體能力和公司價值。”董潔說。

首創(chuàng)置業(yè)股份有限公司

首創(chuàng)置業(yè)股份有限公司是亞洲級的綜合地產(chǎn)運營商，是大型國有企業(yè)集團首創(chuàng)集團之地產(chǎn)旗艦，于2003年6月在香港掛牌上市。公司擁有充足優(yōu)質(zhì)的土地儲備，并憑借豐富的營運經(jīng)驗、規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢、獨特營銷策略及強大的營銷網(wǎng)羅，不斷推出精品物業(yè)，引領(lǐng)行業(yè)先鋒，積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗，素以實力雄厚著稱京城地產(chǎn)界。

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