改革開(kāi)放以為，中國(guó)人以海納百川的胸懷面向世界，聽(tīng)到了全球發(fā)展的腳步聲，聽(tīng)到了時(shí)代創(chuàng)新的鼓點(diǎn)，從而先后形成了“發(fā)展是硬道理”、“發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)”、“樹(shù)立科學(xué)發(fā)展觀”的共識(shí)，全國(guó)與時(shí)俱進(jìn)，不僅沒(méi)被開(kāi)除球籍，而且發(fā)展的成就舉世矚目。

領(lǐng)導(dǎo)者形成開(kāi)放的思維狀態(tài)，與外界保持暢通的思維聯(lián)系，就能隨時(shí)隨地地輸出、轉(zhuǎn)換和掌握最新信息，與最新的思維火花相連、相碰撞，產(chǎn)生相應(yīng)相成的判斷效果。他知道天多大、地多寬、時(shí)代日新月異，能在最大層面上感知環(huán)境、感知事物，做出符合客觀實(shí)際的判斷，打開(kāi)自己的心胸，放開(kāi)思考的翅膀，去迎接自己領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中的一切碰撞，正視你本來(lái)應(yīng)面對(duì)的一切問(wèn)題。

20世紀(jì)90年代初期，郭士納在接手IBM后不久，曾說(shuō)過(guò)一句名言：“IBM眼下最不需要的就是愿景。”的確，當(dāng)時(shí)的“藍(lán)色巨人”IBM正經(jīng)歷公司有史以來(lái)最嚴(yán)重的挫敗，瀕臨倒閉，擺在郭士納面前最緊急的任務(wù)是如何挽救瀕臨滅亡的公司。而到了新一任CEO彭明盛上任時(shí)，公司已經(jīng)歷了近十年的勵(lì)精圖治的變革，正在穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)之中。他面臨的是一種新的挑戰(zhàn)：如何使員工不安于現(xiàn)狀。彭明盛決定要運(yùn)用價(jià)值觀進(jìn)行管理，通過(guò)理想和抱負(fù)來(lái)鼓舞員工繼續(xù)前進(jìn)。

IBM價(jià)值觀的形成過(guò)程可以說(shuō)是開(kāi)放式思維的充分體現(xiàn)。彭明盛領(lǐng)導(dǎo)的特別行動(dòng)小組搜集了IBM公司300位高管的意見(jiàn)，并與一千多位員工進(jìn)行了專(zhuān)題座談。他們以公司老的價(jià)值為基礎(chǔ)，提議了三條新價(jià)值觀，然后將這些價(jià)值觀交給所有員工討論。討論是在公司局域網(wǎng)上以實(shí)時(shí)對(duì)話的方式進(jìn)行的。網(wǎng)上討論進(jìn)行了三天，約5萬(wàn)名員工上網(wǎng)查看了討論內(nèi)容，發(fā)表的評(píng)論近萬(wàn)條。彭明盛本人還親自加入了網(wǎng)上討論，解答員工的提問(wèn)。最后，工作小組對(duì)所有論壇上的意見(jiàn)進(jìn)行了分析，然后結(jié)合員工的其他反饋信息，最終確立了IBM公司三條新的價(jià)值觀：成就客戶(hù)；創(chuàng)新為要；誠(chéng)信負(fù)責(zé)。

這種全員開(kāi)放、全程開(kāi)放的思考，集中了全體人員真正的心思與呼聲，新的價(jià)值觀推行不過(guò)一年的時(shí)間，已經(jīng)點(diǎn)燃了IBM員工的工作熱情和對(duì)未來(lái)的希望。彭明盛感慨：“如果我們呼喚起公司中大多數(shù)員工的激情，那么他們就會(huì)帶動(dòng)其余的人共同前進(jìn)。如果他們能夠全身心地投入到這些價(jià)值觀的實(shí)踐上，竭力完成公司孜孜以求的目標(biāo)，那么公司的前途必將一片光明，而我也就可以安然入睡了。”

開(kāi)放的狀態(tài)可以說(shuō)是心門(mén)敞開(kāi)的狀態(tài)。“只要把窗戶(hù)打開(kāi)，陽(yáng)光自然會(huì)進(jìn)來(lái)。”把封閉的心門(mén)敞開(kāi)，新的希望的陽(yáng)光就能驅(qū)散原有的一些陰暗，使自己的心中一片光明。

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