某集團公司，擁有員工千余人，在全國設(shè)置了30多家直屬分公司。這家集團公司根據(jù)年度任務(wù)進行業(yè)績的季度分解，根據(jù)第一季度的業(yè)績統(tǒng)計結(jié)果顯示，任務(wù)是超額完成的。可在季度經(jīng)營會議上，財務(wù)一分析數(shù)據(jù)，卻發(fā)現(xiàn)公司的純利潤才幾十萬。于是這家集團公司的老板說了這么一句話：這是一個危險的信息，我們季度銷售額是幾千萬，結(jié)果利潤才這么點，想想你們的工作去哪里了？我們要節(jié)省開支了。說完了，就這么一句話。

我想，很多企業(yè)都遇到過這樣的事情，業(yè)績完成了，利潤卻發(fā)現(xiàn)少了，到底是怎么回事？我想大概就是這么個回事吧。先從成本構(gòu)成來分析，一個產(chǎn)品從生產(chǎn)制造到銷售終端到消費者手中，大致的會有這么些成本在里面：

1、產(chǎn)品采購價/技術(shù)開發(fā)成本；

2、包裝成本（實物）；

3、人員成本（銷售人員費用、企業(yè)管理人員費用等）；

4、企業(yè)運營人均成本（房屋租賃、管理費、月均消耗固定資產(chǎn)費、物流/倉儲等）；

5、利潤額度（加成法）；

6、稅費。

其中第一和第二是屬于成本原始成本，3、4、6是企業(yè)運營成本，5是企業(yè)所獲得純利潤。那么我們可以知道了利潤到底在哪里，受到那些元素的影響。

利潤高低還有一個重要的因素是指固定時間內(nèi)銷售量的最大化，也就是說人均利潤奉獻率。打個比方，一個產(chǎn)品刨除其他費用開支，利潤為5，一個業(yè)務(wù)人員在一個月內(nèi)銷售了4個這樣的產(chǎn)品，那么企業(yè)獲得的利潤就是20，這就是人均利潤額，如果這個業(yè)務(wù)人員在一個月內(nèi)銷售出去了10個這樣的產(chǎn)品，那么這個企業(yè)所獲得的利潤就是50，利潤要比以前翻倍了，這個業(yè)務(wù)人員的個人利潤奉獻就是50，要做人均就將總利潤除以人員數(shù)量即可得到。

我們總結(jié)下以上2中方式，一種是成本結(jié)構(gòu)法，一種是單位時間內(nèi)銷售數(shù)量。那么我們就好分析如何提升利潤了。

第一，由成本結(jié)構(gòu)我們可以知道，利潤是與其他影響因素成反比的，也就是說，利潤要想越高，其他幾個項目的費用就需要低。這些成本就是1、2、3、4、6，我們說的這些因素只是一個指引方向，有了方向就是有了做事的原則和前提，企業(yè)就知道到底需要怎么去做，做什么事了？

A、降低采購成本，可以采取規(guī)模采購/多家對比選擇/前向發(fā)展/尋找替代品等方式手段；

B、包裝成本，方式和手段如上；

C、人員成本，很多企業(yè)在提及利潤很少的時候就想到需要降低員工工資，其實企業(yè)是想到了一方面，但這種做法確實是飲鳩止渴的，不分析根本，只看到表面因素，傷害了為企業(yè)直接帶來盈利的支撐的業(yè)務(wù)人員，將業(yè)務(wù)人員的積極性進行了磨滅，不利于下面我要講到的人均利潤奉獻率，這是不理智的。 （企業(yè)要發(fā)展，只有鼓舞員工才能真正帶動企業(yè)走上高峰，一個不重視員工待遇，不重視員工力量的企業(yè)是無法長久的，當(dāng)然在特定的時代環(huán)境和企業(yè)背景下，很多企業(yè)確實通過這樣的做法獲得了成功，但從長遠的角度和發(fā)展的角度來看，一個“長青”企業(yè)一定會改變這種特定環(huán)境下的方式。）

上面提及的只是業(yè)務(wù)人員的工資和績效成本，那么這個成本還均攤到管理人員的工資和績效費用上。近年，報道上一直在報道很多企業(yè)虧損，結(jié)果高管的工資卻居高不下，我想企業(yè)在利潤過低的時候，是否會考慮管理人員成本開支這一因素？某集團企業(yè)業(yè)務(wù)人員和普通員工、中層管理者工資待遇很低，但是高管工資卻翻倍上揚，我想這個集團老總在說節(jié)約的時候應(yīng)該會看到這一費用的存在和考慮是否需要降低其開支。因為這也是利潤低的一個影響因素之一。

D、運營成本，這個我就不多說了，很多企業(yè)在經(jīng)營不理想時，都會將豪華的辦公室轉(zhuǎn)移到租金便宜的地段去以降低運營成本。

E、稅費，這也不需要多說了，本來國家的稅是應(yīng)該繳納的，但很多公司為獲取更多的利潤，不擇手段的做假帳，做偽證，這已經(jīng)是眾所周知的事情了。我記得一次去參加某個會議時，國家的一位制定法律法規(guī)的老人曾說過這樣一句話：要是法律制度完全執(zhí)行，企業(yè)市場規(guī)范，那么GDP從哪里來？睜一只眼閉一只眼吧。當(dāng)然我們并不鼓勵做這樣的事情。

如上是針對成本結(jié)構(gòu)法對企業(yè)利潤增加所做的分析和建議，當(dāng)然這些都是不完整的，還有更多的方式去做這樣的事情，比如說塑造品牌，提升產(chǎn)品附屬價值，比如說引入優(yōu)秀的績效考核機制，調(diào)動工作積極性，比如說優(yōu)化渠道和優(yōu)化銷售方式等等。

最后是從人均利潤奉獻率到分析，其實這就是說規(guī)模效應(yīng)，也就是說在固定的時間內(nèi)，銷售數(shù)量越多，也就意味著利潤額越高。那么分析這家集團公司的利潤低的原因，我們可以下結(jié)論說其季度任務(wù)分配過低所造成的結(jié)果，如何定制任務(wù)才是最好的，這里我就不說了。

通過如上分析，一家企業(yè)的利潤到底有多高有多低，是什么原因造成的，應(yīng)該如何去做，我們都很清楚了。

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