應該說，在市場經(jīng)濟條件下，任何一家企業(yè)的成長、發(fā)展、壯大，都與其文化因素有關。盡管這些年來，中國市場環(huán)境在日臻完善，并逐步走向成熟，國有企業(yè)特別是大型國企業(yè)集團經(jīng)過一系列的持續(xù)改革，獲得了迅猛的發(fā)展，但這多是以國家政策為主導所帶來的規(guī)模效應，并非完全出自于企業(yè)自身的生存發(fā)展要求。客觀地講，經(jīng)過二十多年市場經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)從中看到了很多與計劃經(jīng)濟完全不同的東西，體悟到了不少市場經(jīng)濟道理，也實施了不少與市場接軌的內(nèi)部改革舉措。從量上看，國有企業(yè)與二十多年前相比確實出現(xiàn)了巨大的變化，但從質(zhì)上來看，國有企業(yè)仍然不像“企業(yè)”，這種現(xiàn)象可以從國有企業(yè)的文化建設進行深入剖析。


　　為什么國企不像“企”？我認為，企業(yè)文化是剖析國有企業(yè)的一把鋒利的刀。我這把刀要砍三下，從外向里剝。第一刀砍向國企文化的表層，是有文化還是沒文化；第二刀砍向國企文化的中層，是真文化還是假文化；第三刀砍向國企文化的核心層，是活文化還是死文化。下面，我就按這個順序依次將刀砍下去，剖析情況慢慢聽我道來。


　　第一刀：國企是有文化還是沒文化。


　　幾十年來，由于“先天”獨有的基因，國有企業(yè)在中國經(jīng)濟格局中一直處于一種政策優(yōu)勢地位或者經(jīng)濟主導地位，經(jīng)濟上的雄厚助長了“國老大”的意識，在經(jīng)濟全球化、市場開放化的今天，這種意識一直還在滋長。這種滋長主要體現(xiàn)在企業(yè)文化建設上的一種“不甘示弱”的面子觀念。


　　改革開放以來，特別是中國加入WTO以來，跨國公司像洪水猛獸般涌入，國內(nèi)民營企業(yè)像雨后春筍般迅速成長，競爭匯集到一個焦點上就是企業(yè)文化。那些具有百年文化底蘊的跨國公司以其獨特的企業(yè)文化優(yōu)勢在中國市場上表現(xiàn)出一股強勁的勢不可擋之勢，而國內(nèi)一批成長起來的民營企業(yè)更是站在巨人的肩膀上廣泛吸取中外企業(yè)的文化優(yōu)勢，在市場競爭中綻放勃勃生機。


　　相比之下，我們的國有企業(yè)又怎樣呢？正所謂“老大”難，難于上青天。這個難不是市場爭奪的難，不是規(guī)模實力的難，也不是資源瓶頸的難，而是管理適應的難，是企業(yè)魅力的難，是形象品位的難，說到底，就是企業(yè)文化建設的難。不管怎樣，“老大”還是老大，盡管企業(yè)文化不如人家，但企業(yè)面子還是要撐起來，表面上是為國家爭光，為民族爭氣，可骨子里還是“官老大”的習氣不肯在市場經(jīng)濟面前低一下頭。于是乎，眾多國有企業(yè)不得不關起門來做文化，回過頭去找文化，群策群力補文化。


　　不可否認，任何企業(yè)都有自己的文化，國有企業(yè)亦不例外。絕大多數(shù)國有企業(yè)都是從計劃經(jīng)濟時代走過來的，它們的文化存量都表現(xiàn)出共同的特征：那就是戰(zhàn)爭年代傳承下來的革命文化，國家建設初期烙下的創(chuàng)業(yè)文化，“多快好省”建設社會主義的政治文化，為祖國建設添磚加瓦的奉獻文化，等等。當然，在這些存量文化中蘊含著寶貴的至今還用得上而且需要大力弘揚的艱苦奮斗、開拓進取、敬業(yè)奉獻的傳統(tǒng)精神，但是與瞬息萬變的市場競爭環(huán)境相比較，光有這些革命精神還不夠，如果僅以這點文化存量來論全球化、國際化、信息化，那只是杯水車薪，還只算萬里長城的第一步?，F(xiàn)在，對國有企業(yè)來說，要變革的東西，要學習的東西，實在太多了。


　　令人可喜的是，在市場經(jīng)濟大潮下，在經(jīng)濟全球化趨勢下，現(xiàn)在越來越多的國有企業(yè)已經(jīng)認識到企業(yè)文化的重要性。從目前情況看，大多數(shù)國有企業(yè)還不能完全適應市場競爭，官本位的思想比較濃厚，這也是可以理解的，因為從計劃經(jīng)濟走入市場經(jīng)濟的時間畢竟只有這么長，國有企業(yè)的轉軌變型和脫胎換骨還需要一個較長的緩沖過程。國有企業(yè)有文化，有自己積極的存量文化，而且值得深入地挖掘整理一下，但并不是說，我們有了這點文化底子就可以與人家走過百年時光的跨國公司論伯仲、比高低，現(xiàn)在我們真正要學的是百年老店的那種堅定執(zhí)著精神，那種與“市”俱進精神，那種永無老氣、充滿青春活力的精神。不管我們的文化是尋根問祖找出來的，還是幾個秀才整出來的，關鍵是我們的文化是不是符合企業(yè)戰(zhàn)略的，是不是反映了企業(yè)做事處世的態(tài)度，是不是表現(xiàn)出企業(yè)里里外外的統(tǒng)一。如果以這些標準來評價當今國有企業(yè)的文化建設，我敢斷言，能夠合格的只怕為數(shù)寥寥。


　　我之所以用“有文化還是沒文化”作為剖析國有企業(yè)的第一刀，就因為企業(yè)文化建設的目的是培育企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力是以遵循路徑依賴為前提的，路徑依賴是什么？就是特定市場、用戶價值、企業(yè)歷史和文化背景。這里暫且不論特定市場和用戶價值，就從企業(yè)歷史和文化背景來看，國有企業(yè)盡管有一些歷史沉淀和文化基礎，但并不足以構成企業(yè)的核心競爭力。人家麥當勞、可口可樂公開就講，它們賣的是品牌，經(jīng)營的是文化；現(xiàn)在我們的國有企業(yè)恐怕沒有幾家可以說，我們賣的也是品牌，經(jīng)營的也是文化。為什么？在市場經(jīng)濟面前，國有企業(yè)缺的就是品牌，就是企業(yè)文化。


　　別看現(xiàn)在的國有企業(yè)上至國資委，下至一般的地方小國企，企業(yè)文化建設搞得那么火熱，搞得似乎有板有眼，但我總認為這是“虛火”，缺少持續(xù)燃燒的后勁，終究燒不了多久。根本原因就是我們不是因企制宜打造企業(yè)百年的核心動力，而是靠行政在推動企業(yè)文化運動。不少國企老總或多或少在不同場合表現(xiàn)出這樣的言論，“現(xiàn)在企業(yè)都在搞企業(yè)文化，我們不搞不行啊！”“與國外企業(yè)交流，人家都有成套的企業(yè)文化，我們比不過人家。”“國資委這幾年對企業(yè)文化建設抓得很緊，上面要求這樣做的。”“咱們上市公司按要求向股民披露情況，企業(yè)文化這塊內(nèi)容不能沒有。”……如此等等，也反映了現(xiàn)在大多數(shù)國企的文化建設是被動的，是上面要求的，是被逼無賴的，而不是企業(yè)發(fā)自內(nèi)心，主動去做的。


　　所以，我這第一刀剖析國有企業(yè)的結果是，國企既有文化，有自己的存量文化，又沒有文化，沒有適應市場經(jīng)濟的增量文化，沒有真正發(fā)自企業(yè)內(nèi)心、符合企業(yè)長遠發(fā)展要求的個性文化。


　　第二刀：國企是真文化還是假文化。


　　如果說，我的第一刀是砍向國有企業(yè)文化建設的表層，那么，這第二刀是砍向國企文化建設的中層?；蛟S，我的第一刀分析得并不客觀，有國企不服氣，“憑什么說我們沒有文化”，那好，我這第二刀就是砍給那些不服氣人們看的。你不是有文化嗎？再砍一刀看看，你的文化到底是真文化還是假文化！


　　我認為，中國國有企業(yè)是善于做文化的高手。為什么這么說？我看很多國有企業(yè)為了響應市場、社會和上級主管部門的號召，正在加快企業(yè)文化建設的進程。有的企業(yè)確定企業(yè)價值觀和核心理念，不會找詞匯，就到處尋章摘句，就撿最漂亮、最時髦、最能煽動人心的話往自己企業(yè)臉上貼，有的為了避抄襲之嫌，就改頭換面，換一種說法，有的就干脆將這個任務轉包給社會上的咨詢公司。一夜間，就能將企業(yè)文化的種種要素完全補上來，看起來還真有那么一回事。我曾問過一家國企的同行，說他們的企業(yè)文化做得很有特色，而且可以與某某知名跨國公司媲美。這位同行暗地里給我吐露實情，說就是參照那家跨國公司的，我說你們企業(yè)也是很知名的，而且有自己的文化基礎，為什么不按自己企業(yè)的路子來梳理文化，干嘛照搬別人？他說這樣省時省力省錢，而且人家的文化已經(jīng)市場檢驗了的，這樣更具權威性。


　　還有一個例子，我在北京做企業(yè)文化的時候，一位在讀研究生自稱是某某知名企業(yè)文化教授的高足，聽到某國有大型企業(yè)集團正在做企業(yè)文化建設綱要，就主動上門推銷自己。為了證實自己的實力，他當場搬出厚厚的一個大部頭，說是給河南某國有礦企業(yè)做的企業(yè)文化項目。這個部頭看上去很氣派，就像一本漢語大詞典，我翻了翻，企業(yè)文化的內(nèi)容比較全面，就是沒有什么個性的東西，而且看得出，他們?yōu)檫@家企業(yè)做文化，并沒有費多大工夫，因為里面的內(nèi)容，無非是把這家企業(yè)已有的五花八門的制度、產(chǎn)品、技術、管理程序、形象識別等按時下流行的企業(yè)文化模子進行分門別類，然后再包裝一下，內(nèi)容看起來多，其實很簡單，沒什么特色。其中還有一個插曲，之前這個人來過我做文化的那家企業(yè)，當時還拿走了一份企業(yè)文化建設初稿，他這次來推銷，領導一翻他帶來的那個部頭，竟然發(fā)現(xiàn)這家國有礦企業(yè)的企業(yè)文化綱要與他拿走的那份企業(yè)文化綱要初稿一模一樣，而且沒有改一個字，當時領導感到很驚訝，也很氣憤，說：“你們做咨詢的就這么拿我們的東西為他人作嫁衣！”


　　我舉上面兩個例子，也許只是幾個特殊的案例，不能代表整個國有企業(yè)，但是，有一點可以證明，國有企業(yè)現(xiàn)在的企業(yè)文化來得都比較容易，甚至可以“不費吹灰之力”。俗話說：事非經(jīng)過莫知難。企業(yè)文化建設不僅是企業(yè)一輩子的大事，也是企業(yè)幾代甚至千秋萬代的基業(yè)。國有企業(yè)的文化如果自身不經(jīng)歷一番陣痛，怎么會有真正屬于企業(yè)自己的文化。像上述兩個例子，雖然表面上看企業(yè)很重視，但那是不負責任、極端草率的行為。人家跨國公司經(jīng)歷百年的文化積累和經(jīng)營管理感悟，才有今天獨特的企業(yè)個性和核心競爭力。我們看人家的企業(yè)文化往往表現(xiàn)出來的是最優(yōu)秀的一面，說的本質(zhì)一點，就是只看到了跨國公司百年之后形成的企業(yè)文化模式，但不能體會到它百年磨練的艱難歷程。當然，我們學習人家好的經(jīng)驗和做法，盡可以大膽實施“拿來主義”?？梢钥隙ǖ卣f，現(xiàn)在這些跨國公司的經(jīng)營管理成果是經(jīng)過市場洗禮和適者生存不適者淘汰之后形成的企業(yè)文化結晶。國企如果能夠站在巨人的肩膀上并為我所用，有助于我們迅速縮短與國外企業(yè)的經(jīng)營管理差距。


　　我第一刀砍的是有文化還是沒文化，從上述例子可以得知，應該多數(shù)國企都有自己可以搬得出而且可以登堂亮相的文化了，所以，為了進一步解剖有文化到底是什么樣的文化，我不得不砍下第二刀，國企文化是真文化還是假文化。既然多數(shù)國企文化來得都比較容易，做得都比較痛快，正所謂來得容易去得快，這種作秀的文化終究不是企業(yè)自己的，終究維持不了多長時間，所以，我說是假文化，這個“假”并不完全是真假的意思，還有通假字的引申，就是借來的文化。


　　有的國企雖然有了自己真正意義上的文化，但是“說一套做一套”、言行不一、制度不定、人治代替法治，有制不行，有章不循，我說這只是執(zhí)行力不強造成的，只要循序漸進，逐步治理改善，終究會走上文化管理的軌道。所以，像這類國企文化不能一概而論真假，而是要看企業(yè)文化是否真正落地了。


　　第三刀：國企是活文化還是死文化。


　　前面兩刀，完成了對國企文化兩個命題，即有和無、真和假的剖析?，F(xiàn)在，我要揮舞第三刀砍向國企文化最致命的核心層，剖析國有企業(yè)的文化是活文化還是死文化。


　　在我看來，所謂活文化，就是經(jīng)得起時間和實踐的檢驗，能夠使企業(yè)充滿活力，青春永駐，能夠管今后幾十年，甚至上百年的企業(yè)文化。活文化的主要特征是能夠適應市場和環(huán)境變化，具有開放性和競爭性，充滿創(chuàng)新精神和變革思想，不但與時俱進，而且與“市”俱進。所謂死文化，從狀態(tài)上講，這種文化像死水一潭，沒有活力，不能應對各種挑戰(zhàn)，在一定的穩(wěn)定環(huán)境中，這種文化也許可以暫時維持企業(yè)的生存，但是不能促進企業(yè)的成長和發(fā)展壯大，這種文化持續(xù)下去，只能加速企業(yè)的衰落，最終走向死亡。


　　當然，在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，國有企業(yè)的生死還不能完全由市場說了算，市場頂多還只是判斷國企生死的一個預警指標，國企的生殺予奪權力很大程度上還操持在政府手中。正如要對企業(yè)價值進行評估一樣，企業(yè)價值到底多大，按照評估操作程序，肯定要剔除一些非正常因素，就是把那些有失公正和非常因素排除掉，最后再對企業(yè)本身的進行價值評估。我這第三刀砍下來，也不考慮政府對企業(yè)的行政左右權，完全從市場競爭的角度來判斷國企文化到底適不適應環(huán)境變化的要求，到底是活文化還是死文化。


　　改革開放以來，特別是1990年代以來，人們對搞好國有企業(yè)傾注了太多的精力、智慧和辛勞，但結果并不令人樂觀。現(xiàn)在人們說，國企最大的難題是改革，最大的弱點是缺乏競爭力，缺乏核心競爭力。


　　拿改革來說，改革開放進行了多少年，中國國有企業(yè)就進行了多少年的改革。大的產(chǎn)權制度改革姑且不談，就現(xiàn)在國有企業(yè)普遍推行的分流改制、資產(chǎn)重組、剝離企業(yè)辦社會職能等改革來說，效果并不很佳，由于國有企業(yè)自身承擔著維持一方穩(wěn)定的政治責任，有許多國企出現(xiàn)了走回頭路的跡象。還有，企業(yè)內(nèi)部管理上的改革，一旦遇到利益問題、人事問題，就會出現(xiàn)中梗阻，企業(yè)為了不影響全局的改革，總會在改革的局部問題上實施變通，盡量讓當事人滿意，從而導致改革走樣、走形式的現(xiàn)象層出不窮。


　　國企改革是一場革命，但是真革命還是假革命，這是由國有企業(yè)的文化特征決定的。國有企業(yè)與國外企業(yè)競爭為什么缺乏競爭力？我認為，主要是國有企業(yè)投入的成本和付出的成本太高，投入成本高是因為人員多、負擔重，而且國企管理機構龐大，內(nèi)部損耗太大，導致效率低，成本居高不下；付出成本高是因為每推行一項管理上的變革，總要經(jīng)歷一個由阻止到不適應到磨合再到低效率起步的艱難過程，其中付出的管理成本包括直接的和間接的都是巨大的，應該說，這個付出的管理成本，就是國有企業(yè)在變革過程中造成效益流失的一個特大黑洞，到目前為止，這個問題還沒有引起政府部門的高度重視。國有企業(yè)改革難，說明國有企業(yè)本身的文化就缺乏適應性，企業(yè)文化本身就應該變革，或者再造，或者重塑。


　　談到國企的創(chuàng)新問題，前不久，科技部副部長尚勇在第十屆中國國際投資貿(mào)易洽談會舉辦的有關論壇上說，全國規(guī)模以上企業(yè)開展科技活動的僅占25%，研究開發(fā)支出占企業(yè)銷售收入的比重僅為0.56%，只有萬分之三的企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權。“我國一些產(chǎn)業(yè)領域正在表現(xiàn)出一定程度的對外技術依賴，大到飛機、汽車、制造裝備，小到服裝、日化用品，國外品牌和國外技術主導的格局日益顯現(xiàn)”。


　　在增強自主創(chuàng)新能力、建設創(chuàng)新型國家成為國家戰(zhàn)略的當今，“只有萬分之三的企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權”的現(xiàn)實，既表明我們企業(yè)特別是國有企業(yè)在自主創(chuàng)新方面與發(fā)達國家存在的差距，同時也說明國企的文化缺乏活力，因而不能培育出具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化氛圍。胡錦濤總書記年初在全國科技大會上指出，“自主創(chuàng)新能力是國家競爭力的核心”，“在關系國民經(jīng)濟命脈和國家安全的關鍵領域，真正的核心技術、關鍵技術是買不來的，必須依靠自主創(chuàng)新”。國有企業(yè)作為中國自主創(chuàng)新的主戰(zhàn)場，本身就承擔著創(chuàng)新主力軍的作用，但是國企要實現(xiàn)真正自主創(chuàng)新的行為，首先要從企業(yè)文化建設上激發(fā)活力。如果文化還是一潭死水，創(chuàng)新就沒有動力。


　　總的來講，我這第三刀砍出來的結果是，當前國有企業(yè)文化中“死”的成分居多，活力不大。只有當國有企業(yè)的核心競爭力真正提升的時候，國企的企業(yè)文化才能是真正“活”了文化。

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