不僅看資產(chǎn)規(guī)模，還看變現(xiàn)能力，否則機會抓不住。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，盡管我的資產(chǎn)規(guī)模很大，你也很大。但是此大與彼大之間最根本的差異就是，我們問你一個好的商機到來的時候，你能否把你的資產(chǎn)里面的一部分，甚至大部分迅速變現(xiàn)。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我退出的時候或者當(dāng)我，要離開這個行業(yè)的時候，我變不了現(xiàn)。我很多資產(chǎn)沉沒了，出不來了，所以很多公司，看著買了很多設(shè)備，看著形成了很大的規(guī)模，如果你不要這個設(shè)備了，如果你要退出這個生產(chǎn)了，設(shè)備沒人要、變不了現(xiàn)，那么就出現(xiàn)一個非常大的資產(chǎn)思考。你是在購買資產(chǎn)支出，是否就應(yīng)該思考這個資產(chǎn)，是否具有可變現(xiàn)性，否則的話你只是資產(chǎn)量的大，而不是質(zhì)的優(yōu)。

　　1.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的三個維度

　　自有資產(chǎn)和負債的比例

　　優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例

　　具有行業(yè)定價權(quán)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)

　　表面上看這兩個公司的，資產(chǎn)規(guī)模大體相當(dāng)，我們就會說，資產(chǎn)回報率不一樣。
　　那么回報率背后到底是什么在起作用呢？就是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)在起作用。有人說這個資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，我沒辦法，它就是那樣的，他以為資產(chǎn)沒盤活，死了。但是我告訴你，也許今天你沒辦法，但是如果10年經(jīng)營下來，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是壞的，你一定負有責(zé)任。你為什么一開始，就沒有對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，把這個弦上緊，一開始就管理，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的問題呢？

　　舉一個很簡單的例子。全世界汽車廠商，都有很多平臺技術(shù)。所謂平臺技術(shù)，就是車殼子底下的，各個部件之間的匹配關(guān)系。盡管很多公司的車型很多，但是它只有少數(shù)的平臺技術(shù)，平臺技術(shù)很難，擁有一個平臺技術(shù)，要投入很多資金、精力。每一個平臺技術(shù)，要對應(yīng)著很大量的一個零配件的采購、管理。而很令人遺憾的是，像通用、福特、這么一些大汽車廠商，擁有很多平臺技術(shù)，但是你們也知道，平臺技術(shù)越多，對應(yīng)的管理就越復(fù)雜，到最后他掙不到錢，是一件天然而然的事情。但是豐田就能做到，全球的這么多汽車，只有7個平臺技術(shù)，共享7個平臺技術(shù)，只是不同的車殼子和內(nèi)飾。很多汽車的底下的，車里面裝的東西都是一模一樣的，這就是所謂的平臺技術(shù)。但是最令人驚訝和欣賞的是，豐田的這7個平臺技術(shù)背后，是一個總的柔性平臺，它事實上等于是變換一下，其中的一些組成部分，就形成一個平臺了。大量的零配件統(tǒng)一化，大量的部件采購，供應(yīng)商管理統(tǒng)一化，這才是使得它，能夠如此賺錢的真正的奧秘。

　　比亞迪亦是如此，比亞迪發(fā)現(xiàn)不管是做汽車、做手機、做任何東西都可以呈現(xiàn)一種新的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，那就是用人工來代替大量的設(shè)備。人工加設(shè)備，這樣一種生產(chǎn)方式，比亞迪認為傳統(tǒng)上中國，只注重了進口設(shè)備，注重了自動化而沒有注重發(fā)揮大量的工程師的能力。如果生產(chǎn)線上面，充斥著能干的工程師，大量的工程師在那里組裝，現(xiàn)場生產(chǎn)，少量的機械輔助。這個公司的競爭力將會何以強大。

　　2.虛擬資產(chǎn)管理

　　通常的供應(yīng)鏈管理，外包管理，輕資產(chǎn)運作戰(zhàn)略本質(zhì)上就是虛擬資產(chǎn)管理。

　　再來，我們發(fā)現(xiàn)整個公司里面的資產(chǎn)如何配置。從簡單的設(shè)備不動產(chǎn)到技術(shù)，到知識的優(yōu)化的配置，促進它流動，資產(chǎn)在不同的地方，它的效果不同。有人說得好，垃圾只是放錯了地方的資產(chǎn)，它照樣是一個好的優(yōu)質(zhì)資源。只是放錯地方了，同樣的，企業(yè)里面的不同的資產(chǎn)的配置會導(dǎo)致不同的結(jié)果。那么你母公司如何識別各個子公司的能力，如何識別各個子公司作戰(zhàn)的特點、經(jīng)營的特點，促進資產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)的流動、優(yōu)質(zhì)的配置、這才是你資產(chǎn)運作的一個核心的東西。

　　3.非經(jīng)營性資產(chǎn)管理

　　像很多企業(yè)傻乎乎地把這個非經(jīng)營性資產(chǎn)配置給子公司。所謂非經(jīng)營性資產(chǎn)，就是樓堂、管所、酒店。因為它子公司一方面搞專業(yè)經(jīng)營，一方面管非經(jīng)營性資產(chǎn)。難道子公司是這面的專家嗎？

　　很多企業(yè)大量的非經(jīng)營性資產(chǎn)散布在各個子公司里面，既沒形成專業(yè)化、集約化管理和經(jīng)營，又不知道子公司經(jīng)營水平怎么樣。就像有一天你去唱卡拉OK，發(fā)現(xiàn)今天特別神勇，唱帕瓦羅蒂、唱胡里奧、唱劉德華都很像，結(jié)果你突然發(fā)現(xiàn)原音沒關(guān)掉。因為非經(jīng)營性資產(chǎn)樓堂、管所、酒店的收入或高或低掩蓋了你經(jīng)營好或壞的問題，形成了假象。認為你經(jīng)營得好或壞，但是事實上，這就給母公司帶來迷局。如果你把資產(chǎn)配置不好以后，反而會給你如何判斷子公司，如何調(diào)節(jié)和決策子公司，帶來迷思。

　　4.資產(chǎn)經(jīng)營效率

　　如何進行這個管理？最后如何提高資產(chǎn)經(jīng)營的效率，子公司拿著這么多資產(chǎn)，它到底怎么經(jīng)營，有個子公司要求升級換代。買新設(shè)備的時候，你能不能同意它。為什么？還有，有些子公司要求把某些資產(chǎn)賣掉的時候，你同不同意。為什么？

資本運作戰(zhàn)略的四個層次之二：內(nèi)涵式資本運作

　　整個公司里面的資金集中管理，內(nèi)部借貸，資本配置，存款與投資，擔(dān)保，票據(jù)貼現(xiàn)，股權(quán)流通，內(nèi)部轉(zhuǎn)移、定價，這都是我們集團里面必須要做到的。

　　現(xiàn)金流管理。公司有很多資本，可以推進運作，資金集中管理，信貸集中管理。通過收進來很多承兌匯票，再把它貼現(xiàn)變成現(xiàn)金，推動公司的成長，公司里面的能夠一致化的、標準化的配備件標準化設(shè)備盡可能地一致化、甚至如果能夠租賃的話，盡可能不買設(shè)備。除非是核心資產(chǎn)等等等等。

　　如何促進內(nèi)部資金大量高效地運動使用？包括如何通過流程再造強化你的運轉(zhuǎn)周期，甚至像戴爾說的我們的資金流只有負17天，現(xiàn)有消費者把錢給我們形成我們的現(xiàn)金流以后。我們17天以后，才把產(chǎn)品給他，根本不需要自己的資金流。這就是內(nèi)涵式資本運作，所追求的一個方向，如何把散布在家里的所有的資本高效化集中化的運用管理。

　　資本運作戰(zhàn)略的四個層次之三：外延式資本運作

　　包含借殼、發(fā)債、資產(chǎn)證券化、并購、聯(lián)盟，這些手法。

　　社會上有很多資本放在那里，我如何把它套進來通過借殼、發(fā)債、IPO、收購等方式拿進來。我把未來，理念，經(jīng)營展現(xiàn)給投資者。企業(yè)就在這方面對著我與他人之間的資本的運動做著一個思考。

　　尤其是更深入的是我能否通過聯(lián)盟通過供應(yīng)鏈來駕馭他人的資本。以我之少量有限的資本，駕馭他人之無限資本，最高境界就是通過構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，供應(yīng)商聯(lián)盟，甚至托拉斯等內(nèi)壟斷結(jié)構(gòu)，放大我的資本，以我之一塊錢，駕馭社會上之成百上千塊錢。這才是經(jīng)營里面的最高境界。

　　資本運作戰(zhàn)略的四個層次之四：產(chǎn)融結(jié)合

　　利用金融信息、金融工具，金融人才、金融產(chǎn)品，來服務(wù)于我的各個產(chǎn)業(yè)板塊。促進我的更快更好地采購，生產(chǎn)和銷售。

　　比如GE。它的GEcapital，一共有28項的多元化的金融業(yè)務(wù)。比如說用融資租賃的手法，極大地促進了它的工業(yè)產(chǎn)品、發(fā)電機、飛機發(fā)動機等等，大型設(shè)備的營銷。其實就是所謂的Totalsolution，一體化解決方案，而它的一體化解決方案里面，最為奧秘的就是金融手段的應(yīng)用，金融信息的應(yīng)用，金融工具的應(yīng)用。這才是它的Totalsolution的奧秘。

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