一、人才管理的制度化是國(guó)外成功企業(yè)的重要經(jīng)驗(yàn)
（一）案例

　　總部設(shè)在美國(guó)的世界性跨國(guó)快餐連鎖企業(yè)麥當(dāng)勞，在全世界幾十個(gè)國(guó)家已經(jīng)發(fā)展了25000多家連鎖分店，年銷售"漢堡包"800億個(gè)，麥當(dāng)勞發(fā)展到這么大的規(guī)模，其中一個(gè)重要的原因就是能夠正確處理人才管理與制度管理之間的關(guān)系：首先，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人根據(jù)消費(fèi)者的飲食市場(chǎng)需求變化和發(fā)展趨勢(shì)，不斷摸索，創(chuàng)新出消費(fèi)者十分喜歡食用的特色化快餐食品，同時(shí)也獨(dú)創(chuàng)出了這些快餐儀器的零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和管理方法。其次，麥當(dāng)勞的制作和經(jīng)營(yíng)管理方法都趨于成熟之后，便使之制度化、規(guī)范化和手冊(cè)化，然后推廣到全世界的連鎖店，保證規(guī)模化擴(kuò)張后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和質(zhì)量的穩(wěn)定性；第三，麥當(dāng)勞必須對(duì)招收的新員工進(jìn)行認(rèn)真、嚴(yán)格的培訓(xùn)，每個(gè)員工都有制度手冊(cè)，都必須按制度和手冊(cè)的要求進(jìn)行工作。

（二）分析

　　 利用"能人"管理企業(yè)，是國(guó)外發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家成功企業(yè)的重要經(jīng)驗(yàn)，但是，這些企業(yè)并不是讓"能人"在管理企業(yè)過(guò)程中放任自流地發(fā)揮，而是對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人才創(chuàng)立出來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理思想、方式等，進(jìn)行完善提升，使之制度化、規(guī)范化，轉(zhuǎn)化成為有章可循的、規(guī)范的、可操作的經(jīng)營(yíng)管理方法和模式。因此，正確處理好企業(yè)的人才管理與制度管理之間的關(guān)系是國(guó)外發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中成功企業(yè)的重要經(jīng)驗(yàn)。

　　這種管理模式的最大好處有兩點(diǎn)：一是可將少數(shù)人才的智慧轉(zhuǎn)化成為企業(yè)眾多職員的一致的具體經(jīng)營(yíng)管理行為，形成一個(gè)統(tǒng)一的、系統(tǒng)的行為體系；二是可避免由于企業(yè)中人的能力及特點(diǎn)的差異，而產(chǎn)生同一崗位由于不同人員能力的差別而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理水平的差別，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展產(chǎn)生波動(dòng)。這些成功企業(yè)的具體作法主要有三點(diǎn)：一是真正重用人才、并做到對(duì)人才的責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，二是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷摸索中，將企業(yè)人才成功的經(jīng)營(yíng)管理思想和方式進(jìn)行制度化和手冊(cè)化，使之簡(jiǎn)單化和可操作化。三是對(duì)所有員工進(jìn)行十分嚴(yán)格的業(yè)務(wù)培訓(xùn)（包括上崗前培訓(xùn)和正常業(yè)務(wù)培訓(xùn)），使每個(gè)上崗的員工都必須按照制度和手冊(cè)所規(guī)定的經(jīng)營(yíng)管理要求進(jìn)行工作，員工的個(gè)性化一定要服從制度化管理。

二、我國(guó)企業(yè)在制度管理與人才管理關(guān)系中存在的問(wèn)題

（一）過(guò)分傾向人才管理，忽視制度管理

１、案例

　　我國(guó)某城市有個(gè)大型餐飲業(yè)的總經(jīng)理，常常因企業(yè)長(zhǎng)期培養(yǎng)出的管理人員或者操作人員"跳槽"，而使企業(yè)的某環(huán)節(jié)或者某崗位的工作受到很大影響，如何保證工作的連續(xù)性穩(wěn)定性，成為這位總經(jīng)理十分頭痛的事。

２、分析

　　該企業(yè)遇到的問(wèn)題，在我國(guó)企業(yè)界、特別是非國(guó)有企業(yè)中具有一定的普遍性。我國(guó)不少企業(yè)在處理人才管理與制度管理關(guān)系過(guò)程中，常犯的通病是：沒(méi)有或不善于將人才管理與制度管理有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)分傾向個(gè)人能力，而忽視了將人才經(jīng)營(yíng)的個(gè)人智慧向制度化、規(guī)范化和手冊(cè)化管理模式轉(zhuǎn)化。這樣的結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，甚至是興衰存亡都與企業(yè)人才的去留有直接的、密不可分的關(guān)系，企業(yè)人才的流動(dòng)會(huì)不斷地對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)經(jīng)常性的波動(dòng)，造成企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面十分被動(dòng)的局面。

單純地、過(guò)份地依賴人才管理會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)不利困素：第一，由于每個(gè)人才的特點(diǎn)和差別很大，即便是同一工作崗位，也會(huì)因人才的不同而產(chǎn)生不同的經(jīng)營(yíng)管理方式和不同結(jié)果，必然對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的穩(wěn)定性產(chǎn)生許多不利的影響；第二，人才的作用范圍總是有限的，人才的智慧若不通過(guò)一定的方式轉(zhuǎn)化為成企業(yè)全體員工的一致的行為，人才資源也很難發(fā)揮其更大的作用，難以使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理達(dá)到最佳的效果。

（二） 企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)工作不重視、不規(guī)范

1、 案例

　　某經(jīng)營(yíng)成品燃油企業(yè)，其總經(jīng)理具有較強(qiáng)的開(kāi)拓精神和管理水平，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展很快，并且探索出了一套行之有效的企業(yè)管理制度體系。但在大量發(fā)展特許連鎖經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)之后，發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)問(wèn)題：一是連鎖企業(yè)，特別是非直營(yíng)的特許連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平參差不齊，在一定程度上影響了企業(yè)的聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益；二是特許企業(yè)在加入了連鎖體系后，中心企業(yè)對(duì)加入者的經(jīng)營(yíng)管理水平的提升作用不大，連鎖企業(yè)的凝聚力不強(qiáng)。這兩個(gè)問(wèn)題嚴(yán)重地影響了企業(yè)的市場(chǎng)信譽(yù)。

2、 分析

　　企業(yè)除了應(yīng)注重將人才的智慧轉(zhuǎn)化為規(guī)范化、制度化的經(jīng)營(yíng)管理模式之外，還特別注意對(duì)全體員工進(jìn)行十分認(rèn)真的培訓(xùn)，使這些規(guī)范化、制度化的經(jīng)營(yíng)管理行為轉(zhuǎn)化成為全體員工或整個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)一致的行為。前面提到的"麥當(dāng)勞"連鎖企業(yè)，在美國(guó)總部就設(shè)有專門的培訓(xùn)學(xué)院，培訓(xùn)企業(yè)的中高級(jí)管理人員。"麥當(dāng)勞"分布在世界各國(guó)的連鎖分店在招收新員工后，必須經(jīng)過(guò)認(rèn)真嚴(yán)格的培訓(xùn)后才能正式上崗工作。上述案例中出現(xiàn)的兩個(gè)問(wèn)題的根本原因就是，核心企業(yè)沒(méi)有將自己成功的經(jīng)營(yíng)管理方式通過(guò)嚴(yán)格規(guī)范的培訓(xùn)工作，輸出到連鎖企業(yè)中。

　　我國(guó)不少企業(yè)在員工培訓(xùn)工作方面做得很差。其具體表現(xiàn)有三個(gè)方面：一是沒(méi)有結(jié)合企業(yè)成功、成熟的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一套實(shí)用的企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容和方法；二是不注意新員工的上崗前培訓(xùn)，有的企業(yè)雖然進(jìn)行了培訓(xùn)，但是培訓(xùn)的內(nèi)容和方式都很簡(jiǎn)單、很不規(guī)范；三是沒(méi)有將已經(jīng)上崗工作的員工的培訓(xùn)和教育工作納入正常的工作內(nèi)容之內(nèi)。這樣，這些企業(yè)常會(huì)出現(xiàn)下列問(wèn)題：一是同一崗位由于不同員工的素質(zhì)不同而產(chǎn)生不同的經(jīng)營(yíng)管理效果，同時(shí)，還會(huì)因?yàn)楦咚絾T工的離去而立即影響該崗位、甚至整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行波動(dòng)不定；二是不同工作崗位、環(huán)節(jié)、部門之間缺乏規(guī)范的、相互協(xié)調(diào)的工作配套行為體系，使企業(yè)很難開(kāi)成統(tǒng)一、高效的運(yùn)行機(jī)制；三是由于員工沒(méi)有形成規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理行為概念和自我約束習(xí)慣，企業(yè)往往因?yàn)閱T工各種大大小小的不規(guī)范和不良行為，影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的大局，甚至損害了企業(yè)的品牌和信譽(yù)。相反，如果企業(yè)抓好了培訓(xùn)工作，可使已經(jīng)制度化、規(guī)范化的各崗位的經(jīng)營(yíng)管理方式和行為，有效地傳遞給每一位員工，放大人才經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的能力轉(zhuǎn)化成為全體企業(yè)統(tǒng)一的、一致的行為；還可使在經(jīng)營(yíng)、管理的工作能力方面客觀上存在千差萬(wàn)別的每一位新老企業(yè)員工，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)后，達(dá)到在經(jīng)營(yíng)管理方式和行為方面的統(tǒng)一性、規(guī)范性和協(xié)調(diào)性，可較好地避免因?yàn)閱T工個(gè)人能力的差別而使同一工作產(chǎn)生不同的經(jīng)營(yíng)管理差別波動(dòng)的不良后果。

　 企業(yè)如何有效防止員工跳槽

----１．定期地舉行集體活動(dòng)通過(guò)聚會(huì)、交談等多種形式，經(jīng)常性地了解員工的情緒心態(tài)以及對(duì)公司和工作的不滿，將有助于發(fā)現(xiàn)人才流失的苗頭，并且在一定程度上還能緩解員工的不滿。

　　----２．不斷完善和適時(shí)調(diào)整公司業(yè)績(jī)考評(píng)和激勵(lì)政策制訂公司業(yè)績(jī)考評(píng)和激勵(lì)政策是人力資源部門的重要工作內(nèi)容之一。隨著新業(yè)務(wù)的不斷拓展和管理結(jié)構(gòu)的不斷演進(jìn)，公司的業(yè)績(jī)考評(píng)制度和相關(guān)的激勵(lì)政策也應(yīng)該做適時(shí)調(diào)整，以便能夠保證員工的成績(jī)不被埋沒(méi)，而不佳的表現(xiàn)得到必要的警告。

　　----３．實(shí)施人員內(nèi)部流動(dòng)制度出于大局的需要或者某些歷史原因，工作安排不可能總是盡如人意。但是如果能夠允許內(nèi)部招聘，實(shí)施人員內(nèi)部流動(dòng)制度，則可以有效解決此種問(wèn)題。員工可以根據(jù)自己的興趣愛(ài)好以及特長(zhǎng)，不定期改變自己工作崗位，一方面可以經(jīng)常保持新鮮感，增強(qiáng)和發(fā)揮其業(yè)務(wù)能力；另一方面了解公司業(yè)務(wù)的更多環(huán)節(jié)，也有助于建立一種有益于整體的觀念；特別是可以使人為的不當(dāng)工作安排得到糾正，最大程度地優(yōu)化配置人力資源。

　　----４．提供更多的員工培訓(xùn)更多的員工培訓(xùn)意味著員工綜合能力的不斷提高，也意味著員工對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的更大提升。事實(shí)上，如果你不能提供豐富的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，同樣也意味著你減少了一種吸引優(yōu)秀人才的因素；其次，員工的潛在能力比經(jīng)驗(yàn)更重要，如果總是企盼從外部尋找業(yè)務(wù)能力，將永遠(yuǎn)不會(huì)有高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)能力，因?yàn)樗雎粤艘延袉T工蓄積的寶貴的潛在能量，而且為此將支付更大的人力成本。出于長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，更多的員工培訓(xùn)不僅必要，而且非常具有投資價(jià)值。

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