夜觀天象—神秘的集團戰(zhàn)略之約

 作者:白萬綱    307


比之集團傳統(tǒng)的內(nèi)部價值鏈能力,產(chǎn)業(yè)鏈組織,生態(tài)鏈組織,泛生態(tài)系統(tǒng)組織能力,已經(jīng)成為把握和培育有利于正向蝴蝶效應(yīng)的環(huán)境,推動更高級,更友善的蝴蝶效應(yīng)發(fā)生的關(guān)鍵。
以上五個要素,把集團集結(jié)成一個復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng),不再是內(nèi)生于集團領(lǐng)導(dǎo)人的意志,而是高于集團,用復(fù)雜系統(tǒng)意志來代替領(lǐng)導(dǎo)人意志,真的體現(xiàn)了列寧所謂的革命理論一經(jīng)掌握群眾,便會煥發(fā)無窮理論的判定。
華彩堅持企業(yè)的戰(zhàn)略不應(yīng)該是分析的產(chǎn)物,而應(yīng)該是基于規(guī)律和本質(zhì),尤其是基于第二三哲學(xué)層面規(guī)律和本質(zhì)的把握,構(gòu)建的產(chǎn)物。所以客觀上,華彩在構(gòu)筑集團戰(zhàn)略時,傾向于集團的戰(zhàn)略超越資源與能力的思考,基于如何才能最大化進行設(shè)計的產(chǎn)物。
先確定一個基于最大化蝴蝶效應(yīng),最大化生態(tài)系統(tǒng)價值,最佳生態(tài)系統(tǒng)卡位,確定開放的戰(zhàn)略意圖,目標(biāo)及路徑,然后再來設(shè)計各種所需的核心資源與能力的各種獲取及借用之道,實在發(fā)展資源的構(gòu)建及其衍生還不能支撐戰(zhàn)略時,再微調(diào)戰(zhàn)略,繼而再盤點一遍資源與能力建設(shè)及對戰(zhàn)略的支撐。
如此循環(huán)多次,得到一個高度共識的戰(zhàn)略,基本能有效體現(xiàn)構(gòu)建型戰(zhàn)略的精髓。
能力戰(zhàn)略就是對集團用構(gòu)建的手法構(gòu)造能力時,有效而生態(tài)化管理的一個重要戰(zhàn)略要素。
整個集團設(shè)計能力戰(zhàn)略之后,其實能力戰(zhàn)略還落不了地。還需進一步系統(tǒng)化到(而不是物理的分解)總部,子公司層面。
能力有常態(tài)能力,動態(tài)能力。
發(fā)現(xiàn),界定,推動,建設(shè),優(yōu)化能力,都需要專門的資源投入。
能力的建設(shè)與企業(yè)利潤的獲得,起初是爭奪資源的,在逐步系統(tǒng)化后才能形成良性循環(huán)。但需要高起點系統(tǒng)設(shè)計。
八、誰持彩練當(dāng)空舞---總部戰(zhàn)略
總部戰(zhàn)略是繼承整體戰(zhàn)略五要素以后,集團戰(zhàn)略構(gòu)筑的第二個層面。
1)集團戰(zhàn)略是無取向的,是個集體性的,最高綱領(lǐng)型,共同趨向性,核心同類項元素的描述。
集團戰(zhàn)略再高尚,它也得有一個具體的利益代言人,我們認(rèn)為總部就是這個角色。
首先總部戰(zhàn)略不是一個組織建設(shè)方案。它是集團戰(zhàn)略在執(zhí)行中的主導(dǎo)者,利益導(dǎo)向者,系統(tǒng)推動者,集團戰(zhàn)略演進推動者,管理者。
2)集團戰(zhàn)略在設(shè)計時,是個系統(tǒng),但進一步把其中的核心系統(tǒng),思想性,革命性,系統(tǒng)創(chuàng)新性要素構(gòu)成一個較小的系統(tǒng),就是總部戰(zhàn)略,而總部戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略這個大系統(tǒng)的一個組成部分系統(tǒng),不是線性切割或分工的產(chǎn)物,是高能量,主導(dǎo)型的二級復(fù)雜系統(tǒng),即是集團戰(zhàn)略這個大復(fù)雜系統(tǒng)中,動態(tài)性,拉動性較強較活躍的組成部分,也是各個子公司戰(zhàn)略這些二級復(fù)雜系統(tǒng)的交融,交叉者,也是促進大復(fù)雜系統(tǒng)進化的一種常態(tài)蝴蝶效應(yīng)模塊。
3)總部戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略向各個子公司分配命運,戰(zhàn)略之后,從結(jié)構(gòu)上來說應(yīng)該是各個子公司戰(zhàn)略的組成部分,但實際上各個子公司做不了,或單獨做不了的若干戰(zhàn)略事項的集結(jié)。
4)總部戰(zhàn)略不同于總部組織,權(quán)力設(shè)計??偛繎?zhàn)略夢幻般界定一個真正能執(zhí)行戰(zhàn)略的總部,應(yīng)該怎么建設(shè),在戰(zhàn)略的生命周期中,應(yīng)怎樣發(fā)展,發(fā)育,而不單純考慮集團組織層面,運作層面問題。所以總部從組織上來講是動態(tài)的,從功能上來講是服務(wù)于戰(zhàn)略而非領(lǐng)導(dǎo),從階段上來講,是基于總部戰(zhàn)略功能的發(fā)揮。
5)總部戰(zhàn)略在現(xiàn)實中解決了總部被庸俗化,機關(guān)化,常態(tài)化的問題,使得企業(yè)重新定義總部,徹底推翻重來,不必付出重大的基于錯誤系統(tǒng)的改造性投入。使得一開始總部就在正確的系統(tǒng)高度上運行。
6)推動集團戰(zhàn)略的三向營銷。集團戰(zhàn)略必須實現(xiàn)向上、橫向和向下三個方向的營銷;通過爭取良好的外部發(fā)展環(huán)境、良好的產(chǎn)業(yè)合作關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部思想高度統(tǒng)一等手法使得集團戰(zhàn)略既定目標(biāo)實現(xiàn)
向上營銷——向政府、行業(yè)主管部門展示未來發(fā)展思路,主動對接國家產(chǎn)業(yè)政策和區(qū)域發(fā)展規(guī)劃,維護良好的政企關(guān)系,營造有利的外部政策環(huán)境
橫向營銷——把發(fā)展思路推銷給產(chǎn)業(yè)鏈上下游與生態(tài)鏈合作伙伴,整合各種外部資源,形成戰(zhàn)略聯(lián)合艦隊,支撐集團發(fā)展
向下營銷——在集團內(nèi)部各部門、各產(chǎn)業(yè)、各公司構(gòu)筑整體行動綱領(lǐng),內(nèi)部形成戰(zhàn)略共識及戰(zhàn)略執(zhí)行合力
九、總部戰(zhàn)略事實上是集團戰(zhàn)略得以有效執(zhí)行的關(guān)鍵。
總部做一部分戰(zhàn)略重大焦點執(zhí)行工作。和子公司共同執(zhí)行一些戰(zhàn)略工作,子公司單獨完成一部分戰(zhàn)略執(zhí)行工作。三個層面相互配合才能推進戰(zhàn)略,而其中總部戰(zhàn)略更是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。
1)總部統(tǒng)籌核心重大戰(zhàn)略焦點
總部統(tǒng)籌核心、重大戰(zhàn)略焦點,做戰(zhàn)略平臺;做集團層面戰(zhàn)略可以影響的戰(zhàn)略決策;高、大、難、全的重大事項;能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、變形金剛效應(yīng)的活動。
推資本運作;推戰(zhàn)略實施;推產(chǎn)業(yè)鏈整合;推產(chǎn)業(yè)板塊之間整合;推各產(chǎn)業(yè)板塊之間內(nèi)部交易;多產(chǎn)業(yè)板塊合并或分拆,為產(chǎn)業(yè)板塊培育新增長點
2)母子公司共同配合做協(xié)調(diào)性戰(zhàn)略
在母公司和子公司層面存在著兩不管地帶,需要母子公司配合完成;其他協(xié)調(diào)性戰(zhàn)略由母子公司配合完成
母公司協(xié)助子公司解決供應(yīng)鏈整合、品牌再造;以子公司產(chǎn)業(yè)鏈為導(dǎo)向的資本運作;競爭力提升;資產(chǎn)運作置換
3)子公司專注自身優(yōu)勢,專注自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展
子公司專注做自身具有優(yōu)勢的事;子公司擅長做的全部由子公司做;其他不涉及到集團總體層面的事務(wù)。
子公司推價值鏈整合;供應(yīng)鏈整合;子公司產(chǎn)品體系延伸;效率提升;子公司自身能力建設(shè);子公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃執(zhí)行
 
十、基于集團戰(zhàn)略,總部戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃
從根本上說各個產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略是綜合使用了構(gòu)建型和分析型,兩頭碰,中間靠。
一般是通過以下八個步驟來實現(xiàn)的。
  白萬綱
白萬綱 白萬綱,管理資源網(wǎng)專欄人物,中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家,清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授,多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問,多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。
 之約 天象 神秘 戰(zhàn)略 集團

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