一家化學(xué)制品與服務(wù)公司快速崛起并賺的第一桶金！創(chuàng)業(yè)者很有思想，并且通曉天文地理和行業(yè)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，在快速崛起的汽車(chē)后服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)域非常具有影響力，經(jīng)歷了3年迷失后仍舊徘徊沒(méi)有找到真正地出路，但是開(kāi)始停止“第一桶金”后虧損。這是任何創(chuàng)業(yè)型公司必然發(fā)生的“第一桶金后迷失”現(xiàn)象。
依據(jù)華景咨詢(xún)?cè)诟叱砷L(zhǎng)企業(yè)領(lǐng)域豐富經(jīng)驗(yàn)積累和研究，結(jié)合這家公司分析一下“第一桶金后迷失”現(xiàn)象和發(fā)生的原因。

一、公司寶貴的生產(chǎn)性資金開(kāi)始生活化。這位企業(yè)家非?？紤]社會(huì)與集體利益，樂(lè)于與股東及創(chuàng)業(yè)伙伴分享。隨著公司逐步解決資金瓶頸以后，創(chuàng)始人開(kāi)始通過(guò)轉(zhuǎn)移費(fèi)用、提高福利、改善薪酬和增加獎(jiǎng)金額度等手段，為創(chuàng)業(yè)集體發(fā)了大量錢(qián)財(cái)用于生活改善，買(mǎi)房子、娶媳婦、夠車(chē)輛、辦戶(hù)口等等，一方面讓大家體會(huì)創(chuàng)業(yè)成功的喜悅，另一方面表達(dá)個(gè)人人品可靠。更為嚴(yán)重的是，引進(jìn)一批具有強(qiáng)烈生活需求的中高級(jí)管理者或處于職業(yè)困惑期的合作伙伴，這批人以高薪換取忠誠(chéng)，以開(kāi)放換取合作（但不是以再創(chuàng)業(yè)來(lái)提升自己和企業(yè)，而是要么養(yǎng)家糊口、要么改善個(gè)人生活、要么以家庭為核心），這也是生產(chǎn)性資金生活化另外表達(dá)。結(jié)果呢，公司創(chuàng)業(yè)氛圍減弱生活氛圍增強(qiáng)而使公司失去第二次爆發(fā)力的機(jī)會(huì)，還有使公司失去了最為寶貴的生產(chǎn)性資金。

二、公司寶貴的實(shí)踐性作風(fēng)開(kāi)始思想化。這位企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)階段非常孤膽，帶領(lǐng)著一幫只有執(zhí)行力，沒(méi)有思考力，更沒(méi)有組織力的人們，成功完成原始資本積累。等到公司具備條件后，大量組織研討會(huì)、分享會(huì)外，引進(jìn)大批具有中大型企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和理論素養(yǎng)的人，與創(chuàng)業(yè)家“共同思考”。甚至創(chuàng)業(yè)者對(duì)具有“在共同思考平臺(tái)”上的人才到了如饑似渴的程度，比如合作顧問(wèn)公司老板甚至所派遣顧問(wèn)戰(zhàn)略盲點(diǎn)和思維局限，專(zhuān)程安排具有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的其他顧問(wèn)到現(xiàn)場(chǎng)了解情況被拒絕，以表現(xiàn)出“對(duì)人才、對(duì)具有敬業(yè)精神的人才”的尊重和鼓勵(lì)，甚至把具有共同思考的各種來(lái)源人拉到身邊，直接將“顧問(wèn)”變?yōu)閱T工。這批“專(zhuān)家級(jí)員工”的貢獻(xiàn)模式，導(dǎo)致企業(yè)充滿(mǎn)了“思想力”，而那些具有行動(dòng)力的創(chuàng)業(yè)者們失語(yǔ)于內(nèi)部會(huì)議、課堂等。這家創(chuàng)業(yè)公司的思想化表現(xiàn)：“以規(guī)范目標(biāo)與預(yù)算管理模式來(lái)代替集體試錯(cuò)后快速調(diào)整”、“以品牌管理和電子商務(wù)模式來(lái)代替人海戰(zhàn)術(shù)的短兵相接”、“以思想統(tǒng)一和模式統(tǒng)一來(lái)代替行動(dòng)統(tǒng)一”等等。但是越來(lái)越亂后，更加生產(chǎn)了“思想饑渴”。

三、公司寶貴的成長(zhǎng)性理念開(kāi)始終極化。這位企業(yè)家使依靠客戶(hù)合作起家，借助一兩家大客戶(hù)拉動(dòng)銷(xiāo)售量而崛起，這決定了公司生存能力不安全，開(kāi)始拼命“多渠道拓展、多客戶(hù)發(fā)展、爭(zhēng)奪客戶(hù)的客戶(hù)為自身客戶(hù)”等模式來(lái)彌補(bǔ)“企業(yè)家的不安全感”。甚至只有大公司才能尋求的商業(yè)模式也開(kāi)始嘗試，結(jié)果收效甚微。這更加增加了“企業(yè)家不安全感”，開(kāi)始尋求大公司發(fā)展模式，動(dòng)輒“IBM如何、聯(lián)想如何”，這也給上述“思想化、生活化”的人締造生存空間，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)階段思想開(kāi)始丟失等等。這種結(jié)果導(dǎo)致大家尋求終極性企業(yè)解決之道，忽略了中小企業(yè)的戰(zhàn)略是成長(zhǎng)性、階段性的戰(zhàn)略思想。

好在這位創(chuàng)業(yè)家，以創(chuàng)業(yè)直覺(jué)開(kāi)始意識(shí)到“不要妄圖獨(dú)立發(fā)展客戶(hù)，要借助產(chǎn)業(yè)合作來(lái)發(fā)展產(chǎn)品”（從品牌開(kāi)始回歸產(chǎn)品），但可惜地是，創(chuàng)業(yè)家仍舊沒(méi)有意識(shí)到“第一桶金后迷失”的“戰(zhàn)略思想錯(cuò)誤實(shí)質(zhì)”，否定不能做什么來(lái)尋求企業(yè)在發(fā)展之路仍舊處于迷失，只是“后迷失”——知道不能做什么（備注，想做很多事“前迷失”）。
為什么呢？核心錯(cuò)誤，忽略“第一桶金”后的“戰(zhàn)略階段性”特征，背離企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律。為什么呢？

一、輕視“第一桶金的真實(shí)投入資本”，盲目樂(lè)觀預(yù)測(cè)再成長(zhǎng)所需投入。

忽略再成長(zhǎng)所需要的更大投入。這位創(chuàng)業(yè)者自著名大學(xué)畢業(yè)后，就一直從事相關(guān)和類(lèi)似行業(yè)，包括做工程師、做職業(yè)經(jīng)理人等等，這些經(jīng)驗(yàn)、資源的資本化沒(méi)有作為第一桶金的真實(shí)來(lái)源，簡(jiǎn)單認(rèn)為產(chǎn)品很簡(jiǎn)單，不需要太多的投入，但是這些思想家所構(gòu)成第二代創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)連產(chǎn)品都不了解就盲目地說(shuō)產(chǎn)品增值空間不大，開(kāi)始縱容企業(yè)家從事“品牌細(xì)分、渠道細(xì)分、戰(zhàn)略化管理”等等。放棄研究第一桶金的成功模式。第一桶金成敗還有一條，就是以股權(quán)換市場(chǎng)，但是在再成長(zhǎng)階段開(kāi)始希望以模式換規(guī)模、以人才提質(zhì)量等。

資金成為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)化和業(yè)務(wù)規(guī)?；Y源，與創(chuàng)業(yè)精神資源一道，從一個(gè)力量發(fā)展兩個(gè)力量，本該把業(yè)務(wù)繼續(xù)規(guī)?；?，產(chǎn)品能力繼續(xù)擴(kuò)大化。“點(diǎn)點(diǎn)滴滴的進(jìn)步=公司戰(zhàn)略”，反而采取了大踏步戰(zhàn)略思路，導(dǎo)致措施良機(jī)。以我的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)第一條戰(zhàn)略就是“資源成長(zhǎng)”，尤其是資金資源和產(chǎn)品能力，也就是說(shuō)“塑造戰(zhàn)略條件”本身就是最大的戰(zhàn)略，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)企業(yè)的沒(méi)有優(yōu)勢(shì)只有劣勢(shì)（因?yàn)樗麄兣c更好地目標(biāo)企業(yè)去對(duì)比）、沒(méi)有機(jī)會(huì)只有威脅（因?yàn)樗麄兣c更大的目標(biāo)市場(chǎng)預(yù)測(cè)），這個(gè)階段戰(zhàn)略就是“積累資源使自己不死、培育能力使自己比昨天強(qiáng)”，可惜采取種種措施都是“分散資源、流失資源”，與優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)培育背道而馳。
曾經(jīng)有一位深諳創(chuàng)業(yè)企業(yè)規(guī)則的人士甚至發(fā)怒地說(shuō)“干部滾到市場(chǎng)一線(xiàn)去，不要再總經(jīng)理辦公室談建議”，但沒(méi)有得到實(shí)施。

二、背離“創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)路徑和規(guī)律”，盲目樂(lè)觀追求“終極戰(zhàn)略”。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)路徑非常清晰“產(chǎn)品——業(yè)務(wù)線(xiàn)——產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品+同行）——企業(yè)——行業(yè)（產(chǎn)品+市場(chǎng)）”，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是產(chǎn)品才是其存在的價(jià)值，無(wú)論這個(gè)產(chǎn)品多么容易生產(chǎn)，多么沒(méi)有特色，還是有沒(méi)有做好的空間；圍繞這一產(chǎn)品的銷(xiāo)售增長(zhǎng)和成本費(fèi)用降低，才是再成長(zhǎng)階段最需要的。等到具有主打產(chǎn)品了，再輻射擴(kuò)大產(chǎn)品，無(wú)論擴(kuò)張產(chǎn)品對(duì)這個(gè)企業(yè)家20年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)多么簡(jiǎn)單。至少讓所有員工熟悉這個(gè)產(chǎn)品，理解產(chǎn)品所需要的工作要求，因?yàn)?ldquo;產(chǎn)品決定權(quán)利”。在創(chuàng)業(yè)家眼中簡(jiǎn)單的產(chǎn)品對(duì)那些外行員工來(lái)說(shuō)是多么抽象，對(duì)成熟企業(yè)成長(zhǎng)的品牌專(zhuān)家來(lái)說(shuō)多磨微不足道，這恰恰是最需要改革的，因?yàn)?ldquo;客戶(hù)決定責(zé)任”，客戶(hù)就是要他們微不足道的產(chǎn)品貢獻(xiàn)，這家公司才存在才發(fā)展。但是“思想家們”卻使這家公司存在價(jià)值“背離客戶(hù)需求”，開(kāi)始像一家優(yōu)秀的企業(yè)——但很多優(yōu)秀企業(yè)做不好微不足道的產(chǎn)品。等待業(yè)務(wù)線(xiàn)（銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、收款四件事）覺(jué)有相當(dāng)占有率后，在討論產(chǎn)業(yè)出路和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，等待產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新把業(yè)務(wù)再推到“前三位”位置上再討論“企業(yè)創(chuàng)新”，然后再討論行業(yè)創(chuàng)新或市場(chǎng)創(chuàng)新。“思想家們”美妙的戰(zhàn)略思維都是建立在行業(yè)創(chuàng)新基礎(chǔ)上的，看到這個(gè)問(wèn)題的外部朋友還被判斷為“不了解企業(yè)，不支持朋友工作”，連“計(jì)劃與供應(yīng)鏈”部門(mén)建設(shè)推動(dòng)交付周期縮短這個(gè)簡(jiǎn)單的方案都擱淺，反而忙于電子商務(wù)發(fā)展和股東引進(jìn)。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)能力路徑更要小步快跑的“微能力”：產(chǎn)品背后服務(wù)，比如包裝稍微好點(diǎn)、交付稍微快點(diǎn)、庫(kù)存稍微小點(diǎn)、成本費(fèi)用尚未低點(diǎn)等等“微能力”，而不是“戰(zhàn)略性長(zhǎng)能力”——競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、新模式、新科技等等。這些產(chǎn)品的職位支撐是否建立，職位的微貢獻(xiàn)的人員支撐是否建議，微小是否學(xué)會(huì)；管理上也是既有銷(xiāo)售模式是否有更多人去做，而不是新模式是否有人會(huì)做；既有職位和人員的班組長(zhǎng)是否擁有并善于班組操作，而不是經(jīng)理、總監(jiān)級(jí)水平；部門(mén)建設(shè)也是強(qiáng)化產(chǎn)品規(guī)模的建設(shè)。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)資源路徑“財(cái)資源”培育“軟能力”，薪酬低10%能吸引人才這就是創(chuàng)業(yè)精神巨大感召，費(fèi)用成本低10%就是產(chǎn)品創(chuàng)新突破共享，客戶(hù)協(xié)作和內(nèi)部協(xié)作周期縮短20%就是管理能力，得到客戶(hù)10%滿(mǎn)意度提高率就是品牌絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

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