造成說(shuō)代替做的原因，是因?yàn)楣芾碚邔?duì)他人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)建立在說(shuō)與聽(tīng)的基礎(chǔ)上。人們的第一印象往往是建立在對(duì)他們的觀感和聽(tīng)說(shuō)的基礎(chǔ)上，而不是建立在詳細(xì)考察他的行為基礎(chǔ)上。遺憾的是，第一印象的作用往往十分強(qiáng)烈。加上在大公司里，由于組織的集體性，你無(wú)法看清一個(gè)人到底做了些什么，但你卻能馬上判斷一個(gè)人的談吐舉止。從心理感知上說(shuō)，批評(píng)能使人顯得更聰明，所以，有不少人會(huì)有意無(wú)意地通過(guò)夸夸其談來(lái)樹(shù)立形象，在各種組織中，出人頭地的竅門(mén)之一就是“發(fā)言”，更有意思的是，一個(gè)人被允許發(fā)言的時(shí)間長(zhǎng)短，恰恰與他在組織中的地位成正比。對(duì)于聰明人來(lái)說(shuō)，光是說(shuō)還不夠，還要會(huì)裝，裝可以大大強(qiáng)化說(shuō)的效果。所謂裝，就是盡可能使自己顯得深?yuàn)W淵博有學(xué)問(wèn)。社會(huì)學(xué)家米爾斯（C. Wright Mills）說(shuō)過(guò)：“學(xué)者所引用的復(fù)雜語(yǔ)言通常與主題的復(fù)雜程度無(wú)關(guān)，相反，由于對(duì)地位的欲望導(dǎo)致他們的語(yǔ)言深?yuàn)W難懂。”

菲佛提出改變“說(shuō)替代做”的措施有四條：（1）高管來(lái)自基層，人員提拔是干上來(lái)的而不是說(shuō)上來(lái)的。（2）企業(yè)文化注重簡(jiǎn)單，反對(duì)繁復(fù)，重視常識(shí)，使用簡(jiǎn)潔明快的語(yǔ)言。（3）運(yùn)用操作性強(qiáng)的語(yǔ)言，使實(shí)施緊緊跟隨言論，而不是更多的空談闡釋先前的言論。（4）不認(rèn)同“不做”的種種理由和借口，采取務(wù)實(shí)態(tài)度解決“做”的障礙。要做到這些，最關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)人要有實(shí)踐知識(shí)，并能參與實(shí)踐。

2.記憶代替思考。人們的行為在很大程度上受慣例支配，凡是下意識(shí)地認(rèn)為“現(xiàn)在是過(guò)去的重現(xiàn)”者，在行為上肯定缺少知行轉(zhuǎn)化能力。組織中常見(jiàn)的是參照舊例的管理方法，遇到新的問(wèn)題，也只能從過(guò)去的記憶中尋找類似解決方案。這種現(xiàn)象對(duì)組織保持連續(xù)性和穩(wěn)定性是必要的，但也需防范由此而來(lái)的知行轉(zhuǎn)換障礙。因?yàn)橐蕾囉洃浐蛻T例，會(huì)造成制度和程序的固化，增大改變的阻力。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，即便是發(fā)現(xiàn)舊例有弊端，人們也怯于指出；即便指出弊端，也難以改變，因?yàn)檫@種改變往往會(huì)觸及到相關(guān)信念和利益。

造成記憶代替思考的原因，是人們遵循先例的習(xí)慣性行為，即因循守舊。人們?cè)谧约旱男袨檫x擇上，要受社會(huì)趨同性的影響，當(dāng)人們不確定自己該怎樣做的時(shí)候，就會(huì)模仿他人的做法，所以，即便是認(rèn)識(shí)到某種行為有問(wèn)題，也會(huì)因?yàn)閷?duì)“標(biāo)新立異”的恐懼而放棄。與他人保持一致，與過(guò)去保持一致，這是最省事最安全的選擇。對(duì)固有企業(yè)文化的執(zhí)著，也是一把雙刃劍。堅(jiān)持某種具有良好效應(yīng)的企業(yè)文化，可以維護(hù)企業(yè)的形象和價(jià)值體系，但是，這種執(zhí)著有可能妨礙新知識(shí)新技術(shù)的應(yīng)用。由于對(duì)不確定性的擔(dān)心，人們?cè)谛睦砩贤鶗?huì)對(duì)改革產(chǎn)生抗拒。另外，即便是贊同改革，如果不是對(duì)自身經(jīng)歷的提煉而是對(duì)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的移植，所形成的改革方案往往缺乏內(nèi)在隱性知識(shí)的支撐，會(huì)只學(xué)來(lái)外在的形式而學(xué)不來(lái)內(nèi)在的機(jī)制。對(duì)于一個(gè)已經(jīng)取得了巨大成功的企業(yè)來(lái)說(shuō)，成也歷史，敗也歷史，塑造出成功的因素在后來(lái)往往變成阻礙變革導(dǎo)致失敗的因素。從心理學(xué)角度說(shuō)，人們都有一種認(rèn)識(shí)中止的傾向。所謂認(rèn)識(shí)中止，是指人們進(jìn)行探索時(shí)總希望能找到一個(gè)肯定的答案，厭惡模棱兩可，而這種肯定答案的出現(xiàn)就意味著中止了認(rèn)識(shí)過(guò)程。假如我們要對(duì)一個(gè)問(wèn)題連續(xù)窮追不舍地追問(wèn)下下去，多半會(huì)陷入某種尷尬、無(wú)奈甚至瘋狂狀態(tài)。這個(gè)時(shí)候，人們基本上會(huì)中止思考而回歸記憶。另外一個(gè)心理因素是相信無(wú)法質(zhì)疑或者未經(jīng)證實(shí)的某種假設(shè)。例如，人們假設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)能提高學(xué)生的學(xué)習(xí)成績(jī)，美國(guó)的好幾個(gè)州都采用了對(duì)學(xué)生的獎(jiǎng)勵(lì)方案，大量的調(diào)查資料說(shuō)明，對(duì)學(xué)生的獎(jiǎng)勵(lì)制度弊大于利，其弊端主要是加劇了教師的競(jìng)爭(zhēng)，引發(fā)了家長(zhǎng)的不滿，出現(xiàn)了大量弄虛作假提高學(xué)生成績(jī)現(xiàn)象。然而，肯塔基州實(shí)施這種方案的弊端歷歷在目，紐約州卻視而不見(jiàn)，把這種方案甚至操作細(xì)節(jié)都照搬過(guò)來(lái)。當(dāng)企業(yè)有著強(qiáng)烈的形象特征不允許改變之時(shí)，當(dāng)人們有著強(qiáng)烈的認(rèn)識(shí)中止需求之時(shí)，當(dāng)人們不假思索地接受過(guò)去的某種看法和信念之時(shí)，歷史就會(huì)阻礙組織發(fā)展，記憶就會(huì)代替思考。

菲佛指出，避免記憶代替思考有三大措施：（1）建立新機(jī)構(gòu)，擺脫組織母體的歷史影響和制約，使其有全新的特質(zhì)，創(chuàng)立新的運(yùn)作機(jī)制。（2）創(chuàng)建新制度，盡可能找出并拋棄舊有的不再有效的做法。（3）形成抵制依賴歷史的機(jī)制，排除那些無(wú)意識(shí)的習(xí)慣行為支配。

3.恐懼阻礙知識(shí)運(yùn)用。在管理中，經(jīng)常可以看到恐懼和不信任的風(fēng)氣。可悲的是，許多經(jīng)理人總是推崇讓部下恐懼的管理方法，有些媒體也大肆宣揚(yáng)，似乎那種脾氣難以捉摸而使別人畏懼并疏遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)人才是成功的典范。菲佛認(rèn)為，這種以恐懼和對(duì)部下的不信任為基礎(chǔ)的管理，是一種“鄙劣管理”。前面提到的“鏈鋸艾爾”鄧?yán)?，就是這種鄙劣管理的一個(gè)典型。股民喜歡他對(duì)股價(jià)的快速提升，媒體看重他的霹靂手段，商學(xué)院的學(xué)生為他的大刀闊斧喝彩，但是，正是鄧?yán)盏男袨椋瑲牧斯镜幕A(chǔ)。菲佛尖銳地指出，英特爾的前任總裁格魯夫，盡管他現(xiàn)在還聲望卓著，但也是鄙劣管理的代表人物。他的《只有偏執(zhí)狂才能生存》走紅，反映出社會(huì)對(duì)這種以恫嚇和威脅方式進(jìn)行管理的偏好。揭示這種人的危害，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)十分重要。區(qū)分是不是鄙劣管理，有一個(gè)可靠的標(biāo)準(zhǔn)，凡是主張采用恐懼手段的管理者，他追求的只是自己個(gè)人的成功而不是追求企業(yè)的健康發(fā)展。根據(jù)菲佛引用的調(diào)查資料，美國(guó)的企業(yè)存在著普遍的恐懼式管理，所以，重新認(rèn)識(shí)質(zhì)量管理專家戴明關(guān)于驅(qū)逐恐懼的論述，具有現(xiàn)實(shí)意義?？謶謺?huì)對(duì)員工的知識(shí)應(yīng)用以及領(lǐng)悟力造成副作用，當(dāng)員工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢迫于壓力而工作時(shí)，別指望能夠取得卓越績(jī)效和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

恐懼管理造成的問(wèn)題，首先是降低工作成效，就連惠普這樣的企業(yè)，也會(huì)由于恐懼而阻礙真正的改進(jìn)。恐懼還會(huì)造成遠(yuǎn)離壞消息的信息屏蔽，員工因?yàn)楹ε吕习宥M量避免由自己把壞消息報(bào)告給老板，盡量封鎖那些可能會(huì)使老板心情不好的消息。最后，高層就可能根本不知道實(shí)情。如美國(guó)在挑戰(zhàn)號(hào)爆炸后，專家調(diào)查確認(rèn)航天飛機(jī)主機(jī)出故障的幾率為1/200～1/300之間，而宇航局的領(lǐng)導(dǎo)們卻認(rèn)為這一幾率為十萬(wàn)分之一。這充分說(shuō)明，決策者已經(jīng)孤立于真相之外。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要求部下以不惜失去工作為代價(jià)向他報(bào)告真相時(shí)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人肯定會(huì)失去真相。嚴(yán)重者不僅是封鎖壞消息，還會(huì)編造好消息。在管理中，恐懼有顯而易見(jiàn)的兩大弊端：一是對(duì)短期效益的重視超過(guò)長(zhǎng)期，弄虛作假之風(fēng)會(huì)迅速蔓延，領(lǐng)導(dǎo)追求銷售業(yè)績(jī)，很快就會(huì)出現(xiàn)虛假銷售；二是破壞整體合作，以鄰為壑，就像笑話中說(shuō)的老虎吃人，活下來(lái)的訣竅是比另一人跑得快，如果跑不快，就設(shè)法給另一人使絆子使他慢下來(lái)。

菲佛把驅(qū)逐恐懼的措施歸納為四個(gè)方面：（1）鼓勵(lì)自由溝通，解除對(duì)責(zé)罰的害怕，具體可以從下放決策權(quán)入手，決策錯(cuò)誤不受懲罰（那種決策權(quán)向上集中可以減少錯(cuò)誤的想法，隱含著上級(jí)肯定比下級(jí)高明的前提假設(shè)，然而，如果你是董事長(zhǎng)，在你出行時(shí)需要明白的事情之一，就是你選擇行車(chē)路線肯定不如你的司機(jī)）。（2）驅(qū)逐恐懼要從最高領(lǐng)導(dǎo)做起，領(lǐng)導(dǎo)人是否明智，要看你不能坦然承認(rèn)自己也有錯(cuò)，學(xué)習(xí)的過(guò)程不可能沒(méi)有錯(cuò)，波士頓交響樂(lè)團(tuán)的指揮有一個(gè)很有趣的發(fā)現(xiàn)，如果處處警惕出錯(cuò)，“無(wú)可指摘”的演奏將會(huì)死氣沉沉，只有把注意力從精確音符中解脫出來(lái)的樂(lè)手，才可能演奏出富有激情的音樂(lè)。（3）采取消除恐懼的具體方法，包括：表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)和提升給上司報(bào)告壞消息的人；無(wú)所事事的人不犯錯(cuò)，懲罰不做事的人；鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)人談?wù)撍麄兊氖〗?jīng)歷以及從中學(xué)到的知識(shí)；鼓勵(lì)自由交流；給員工第二次甚至第三次機(jī)會(huì)；禁止人們尤其是領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)他人的羞辱；學(xué)會(huì)“享受”失敗；不懲罰干預(yù)創(chuàng)新者。（4）在困難時(shí)期消除恐懼，這是最難的。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：