整個(gè)集團(tuán)人力資源管控體系的構(gòu)建，需要首先通過人力資源戰(zhàn)略，把關(guān)于人力資源工作的一些思考和工作方法，建立原則和導(dǎo)向。
人力資源戰(zhàn)略是整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略在人力資源緯度上的一個(gè)支撐和分解，集團(tuán)戰(zhàn)略的發(fā)展，戰(zhàn)略的規(guī)劃，戰(zhàn)略的實(shí)施，離不開整個(gè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃，實(shí)施和支撐，所以他們二者之間的關(guān)系，是支撐與被支撐，但是不光是支撐與被支撐，你們也知道，如果是簡(jiǎn)單的，一個(gè)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略，在某個(gè)緯度上的分解，比如說在財(cái)務(wù)緯度上，在制造緯度上分解的話，這個(gè)工作還比較簡(jiǎn)單，在人力資源這個(gè)緯度上，不僅要把集團(tuán)的戰(zhàn)略，分解下來，而人力資源工作呢，隨著多元化、跨地域、內(nèi)部交易等問題，事實(shí)上內(nèi)部還有很多，糾結(jié)不清的地方，所以集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略就有這樣的復(fù)雜性和特殊性。
一、兩種典型的戰(zhàn)略分支
簡(jiǎn)單來講，集團(tuán)戰(zhàn)略有這么一些構(gòu)成，首先最上面是集團(tuán)公司形成戰(zhàn)略目標(biāo)，公司在財(cái)務(wù)上面，在產(chǎn)業(yè)上面，以及在其他方面，會(huì)建立一些目標(biāo)，這是公司發(fā)展的指南針，當(dāng)然這個(gè)目標(biāo)的構(gòu)建本身，需要艱苦的戰(zhàn)略思考，要么是內(nèi)部，要么是在中介機(jī)構(gòu)，和外界幫助之下，建立一個(gè)戰(zhàn)略思考，我們朝哪個(gè)方向去更為合適，我們朝哪個(gè)方向去，發(fā)展到什么程度，更有可能有利于，我們長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，更有可能把我們身上的魅力，全部發(fā)揮出來。
目前就發(fā)展中國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家，東方和西方出現(xiàn)了兩種很典型的戰(zhàn)略構(gòu)建方法。
西方到目前為止，出現(xiàn)了一種分析型戰(zhàn)略，所謂分析型戰(zhàn)略，那就是根據(jù)我的稟賦，根據(jù)我的能力和資源，看我最大最佳組合，能夠做到什么程度，我就做什么，這時(shí)候目標(biāo)的建立，是根據(jù)分析出來的，對(duì)自我的認(rèn)知，對(duì)社會(huì)對(duì)環(huán)境的認(rèn)知，經(jīng)過一個(gè)宏觀中觀微觀的，分解以后，把一切差不多分析透了，找出一些分細(xì)市場(chǎng)，或找出一些機(jī)會(huì)，我去極力地把它拿下來，通過一套的路徑匹配，這個(gè)特點(diǎn)就是我們通常，所謂的賊的兒子是賊，法官的兒子是法官式的規(guī)劃方法，你能干什么你就干什么。
而在發(fā)展中國(guó)家、在東方，事實(shí)上還有一種非常龐大的，有群眾基礎(chǔ)的戰(zhàn)略實(shí)踐，和西方的分析型的戰(zhàn)略相映成趣，那就是構(gòu)建型戰(zhàn)略，構(gòu)建型戰(zhàn)略是這樣一個(gè)思路，我首先來設(shè)定一個(gè)更為理想，相對(duì)我目前的能力和資源，做不到的這么一個(gè)目標(biāo)，因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)，很可能會(huì)帶給我超長(zhǎng)的發(fā)展，很可能令到我進(jìn)入到憑著正常的線性發(fā)展達(dá)不到的地位，所以進(jìn)行這樣的目標(biāo)設(shè)計(jì)以后，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)反過來再來看，我人力資源上是不是有缺陷，財(cái)務(wù)上面是不是有缺陷，制造上面有缺陷，根據(jù)目標(biāo)反向來并購(gòu)，或建設(shè)能力資源，當(dāng)這個(gè)能力和資源，大體上構(gòu)建到差不多了，或者說在運(yùn)動(dòng)過程當(dāng)中，構(gòu)建一部分，往前發(fā)展一部分，滾動(dòng)的根據(jù)以目標(biāo)位導(dǎo)向，來協(xié)調(diào)資源能力，和發(fā)展之間的關(guān)系，這就是東方出現(xiàn)的一種新的發(fā)展觀，就是根據(jù)目標(biāo)來發(fā)展，而這種企業(yè)往往能夠突破，它的運(yùn)動(dòng)軌跡和它的歷史，它目前的稟賦給它的約束，跳躍性的能夠走到這上面去。
當(dāng)然最驚人的例子，就是諾基亞，從一個(gè)做紙漿做電纜，做家具的企業(yè)，突然之間，轉(zhuǎn)身成為一個(gè)通訊企業(yè)，做通訊設(shè)備和手機(jī)，這可能是給我們留下，最深刻印象的，一個(gè)構(gòu)建型戰(zhàn)略，康寧公司也是如此，作為一家做陶瓷的公司，突然之間轉(zhuǎn)身成為，全球光纖第一大，之間毫無轉(zhuǎn)折余地，毫無明顯的邏輯，惟一的物理上的邏輯，就是都是做高溫作業(yè)，事實(shí)上之間跳躍性非常大，這樣一個(gè)目標(biāo)的設(shè)定，首先就帶有非常大的，一個(gè)智慧，就你管理層的戰(zhàn)略思考，到位了沒有。
無論是用構(gòu)建型的這種手法，跳躍性的夢(mèng)幻般的，建立了一個(gè)目標(biāo)，或者是用分析型戰(zhàn)略，建立一個(gè)目標(biāo)，總之首先有一個(gè)目標(biāo)，包含財(cái)務(wù)的，產(chǎn)業(yè)地位的和其他的，有了目標(biāo)以后，立即對(duì)公司的戰(zhàn)略路徑，就提出一個(gè)要求，你以怎樣的步驟，和怎樣的資源匹配，和一系列的順序，去達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，如何以一系列的，相對(duì)優(yōu)勢(shì)的組合，最終環(huán)繞或波動(dòng)地，到達(dá)這個(gè)目標(biāo)，這是所有公司所關(guān)注的。

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