集團人力資源管控的十大支撐和子要素(2)

 作者:白萬綱    149

集團人力資源管控的十大支撐和子要素(2)
人力資源戰(zhàn)略是集團總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要路徑支撐
集團戰(zhàn)略路徑一確定以后,儼然這個中間就有一個缺口,那就是對路徑的支撐,這個路徑的實現(xiàn)總需要人,需要主觀能動性,需要領(lǐng)軍人物,需要被領(lǐng)導(dǎo)者跟隨者,這就出現(xiàn)了整個人力資源戰(zhàn)略,簡單講,就是要基于集團所特有的復(fù)合性,以怎樣的方式吸引人、使用人、留住人、發(fā)展人?也就是基于集團特性上的廣義的“選、用、育、留”。
整個集團母公司,需要一些進行制度安排的人,子集團需要對行業(yè),能夠高屋建瓴的把握的人,而在子、分公司層面上,需要專業(yè)化的運作的,實操能力很強的一幫人,顯然這三個層面的人,不能用同一套制度,和績效薪酬框架去約束他們,需要分層管理;
另外板塊行業(yè)決定了,每一個行業(yè)有它的特征,我們既要照顧行業(yè)特征,又要適度地構(gòu)建,行業(yè)之間的公平感,至少要讓拿得少的,那個子公司,感覺到拿到多的那個公司,付出和壓力比較大,也因此他拿那樣多是劃來的,是合理的,甚至再退一步,至少讓他們意識到,目前的社會決定了,隔壁這個行業(yè)要拿得高一點,但是行業(yè)的高低是有起伏的,不要一時一地,看這樣一個構(gòu)成,如果能夠做到這一點呢,恭喜基本上一個均衡達到了,再加上整個公司,可能是高速度發(fā)展,那么對你的人力資源的構(gòu)建,團隊的構(gòu)筑,就帶來一個問題等等等等,這樣一些問題呢,都綜合性的影響到,你人力資源戰(zhàn)略的搭建,尤其是集團公司,人力資源戰(zhàn)略的搭建,尤其復(fù)雜;
人力資源戰(zhàn)略搭建了以后,繼而對人力資源管理的各個模塊,績效薪酬培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展,直接帶來若干要求,它是一個總與分之間的關(guān)系,那么這樣一個,各個模塊搭建了以后,就直接再帶來一個問題,人力資源管理體系的運作,模塊搭建好了,那么它要運作吧,這樣一個邏輯,就是這樣分解下來的。
就整個集團的人力資源戰(zhàn)略而言,大體上我們可以這樣來說,當(dāng)公司建立了一套戰(zhàn)略目標以后,直接對應(yīng)于一個戰(zhàn)略路徑,戰(zhàn)略路徑直接對應(yīng)于對人力資源的要求,因為我們有這樣的戰(zhàn)略路徑,也因為我們需要怎樣的能力,去擁有怎樣能力的團隊,這個團隊如何構(gòu)成,就像為了到德國后方去搞破壞,需要一個加里森敢死隊一樣,如果這時候,是派一個科學(xué)家隊伍,或者派一個,擁有正常技能的正規(guī)部隊,去到德軍后方搞破壞,顯然是完不成這么一個特殊任務(wù)的,惟有加里森敢死隊,這么擁有破壞性技能的、出自死牢里面的一群家伙的組合,才能完成加里森敢死隊,所擁有的特殊使命。
換言之,集團公司的這個戰(zhàn)略,直接對我們應(yīng)該擁有怎樣的團隊提出一個挑戰(zhàn),你還要來回答問題,這個團隊怎樣構(gòu)成,集團公司擁有一個非常高調(diào)的想法,比如說我一個企業(yè),突然發(fā)現(xiàn)做實業(yè)做得很辛苦,準備轉(zhuǎn)身成為耐克,類似抓兩頭放中間,抓研發(fā)和營銷,中間我不做了,直接帶來這個話題是,他有沒有對那種研發(fā)管理的,特別嫻熟的這么一些隊伍,他不僅是簡單地搞設(shè)計,而且能夠?qū)Σ牧蠈?yīng)商,對業(yè)內(nèi)的整個關(guān)系,人脈非常熟悉,這才能夠把研發(fā)做好,反過來說,他如果做營銷的話,他對品牌建設(shè),他對市場,他對營銷體系的構(gòu)筑,是不是有一整套的經(jīng)驗;
如果不能構(gòu)筑起這么兩支團隊,包括綜合性管理,這么兩支團隊的高級管理者,事實上學(xué)習(xí)耐克的這個夢想,僅僅只是個夢想,它最終會破滅,也因此這個團隊怎樣構(gòu)成,那么對人力資源的要求,就最終變成為人力資源管理的核心目標:那就是我們?nèi)绾挝?,這么一幫人,我們?nèi)绾问褂眠@么一幫人,我們?nèi)绾伟l(fā)展這么一幫人,以及我們?nèi)绾瘟糇∷麄?,這就是直接提出來的目標。
所謂人力資源戰(zhàn)略,就是在對這樣一些問題的,回答和系統(tǒng)思考。
 

白萬綱
白萬綱 白萬綱,管理資源網(wǎng)專欄人物,中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家,清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授,多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問,多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。
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