三、外派機(jī)制效能發(fā)揮的基礎(chǔ)保障措施
1、正確處理外派人員的人事關(guān)系與薪酬              
外派的人員的人事關(guān)系到底放在哪里？現(xiàn)在全中國(guó)大概已經(jīng)得出，一個(gè)共同的一個(gè)概念，人事關(guān)系還是放在子公司里面比較好，過去有一種說法，就是干脆人事關(guān)系，放在總部里面，薪酬也從總部里發(fā)，所以他是領(lǐng)的是總部的薪酬，當(dāng)然這個(gè)薪酬，是從子公司里來的，子公司把這個(gè)薪酬，交到總部來，總部再發(fā)給他，他的心就向著母公司，這也是一種處理，但這個(gè)處理日漸式微的，因?yàn)檫@個(gè)運(yùn)作怎么都不成熟，怎么都不到位，除非你是準(zhǔn)備拿來，徹底準(zhǔn)備做來，一開始就說好的，這種董事、監(jiān)事的津貼，是從子公司董事會(huì)來拿，他的額外的，如果他是兼職的話，那么津貼是從子公司拿，他的薪酬在母公司拿，這個(gè)是合理的，更多的已經(jīng)慢慢想清楚了，放還是放到子公司里面去，但是考核，可能是在母公司人力資源部，或者考核委員會(huì)的麾下，一起來考核，或者是在母公司資產(chǎn)管理部，統(tǒng)一來考核外派人員，恐怕這樣會(huì)更好，這是人事關(guān)系與薪酬的問題。
2、推行優(yōu)化輪崗制度
外派人員一般會(huì)采取輪崗制度，因?yàn)檩啀徑鉀Q了，外派過程里面的，很多很多問題，我們不忌諱的說，我們可以想盡一切的辦法，讓外派人員一直感受到，組織對(duì)他的關(guān)懷，對(duì)他的重視，一直對(duì)母公司，保持一個(gè)強(qiáng)大的忠誠(chéng)度，這是我們想要說的，但事實(shí)上外派人員，在子公司里面運(yùn)作過程里面，未免會(huì)涉足到，很深很深的一些環(huán)節(jié)里面去，所以母公司對(duì)他的影響，和他涉足很深的環(huán)節(jié)了以后，與子公司之間的，某些不可言傳的，一種親密關(guān)系，使得他很有可能守不住原則，我們說他未必一定會(huì)失節(jié)，但是他很可能，在一些原則性問題上，把握的沒那么清晰，是常見的。
所以對(duì)派出人員的輪崗制度，在很多集團(tuán)里面，又是很重要的一項(xiàng)工作，比如說，財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)總監(jiān)的輪換，比如說董事、監(jiān)事的、專職董事監(jiān)事的輪換，都構(gòu)成了一個(gè)有效的輪崗制度。
但是必須知道，并不是每一個(gè)人都能輪崗，而且如果是產(chǎn)業(yè)型公司，涉足到要和當(dāng)?shù)卮蚪坏?，要?duì)機(jī)器設(shè)備，要對(duì)客戶有縱深地了解，對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，有非常深的涉足的話，這樣的一些老總們，這樣的一些業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人們，事實(shí)上是我們輪崗輪不了的，這是我們大家都必須清楚的，不能簡(jiǎn)單的用輪崗，來代替一切，而且不要簡(jiǎn)單的用輪崗，來解決所有的管理問題，很多公司外派人員管不好有眾多的原因，但是簡(jiǎn)單化的試圖用輪崗來解決所有問題，其實(shí)也是回避矛盾的一種。
3、做好外派人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
另外一個(gè)要定期地把你派出的人，要像衛(wèi)星一樣收回來。集團(tuán)公司經(jīng)常會(huì)有一個(gè)疑問，為什么派到下面去的員工，過不久就會(huì)辭職？ 這個(gè)結(jié)果肯定是你們不關(guān)心下去的這些人，這些人在你身邊，因?yàn)槟憷峡偺貏e愛才，經(jīng)常和年輕人談心，一談?wù)劦煤镁徒o他一個(gè)官位，但是離開你的身邊，得不到你太陽(yáng)的光芒的照耀，職業(yè)生涯就斷掉了，下面的人總覺得你是派來的釘子、間諜，他再傻也不會(huì)給派來人升職重用，所以派來的人職業(yè)生涯就斷掉了，發(fā)展就受阻了，轉(zhuǎn)念一想，總部也忘了我的存在，而且一代新人勝舊人，集團(tuán)老總身邊還圍繞著那么多新人，他難得想起我來，想著想著這些人就辭職。
因此，對(duì)于外派的人員，要關(guān)注他的成長(zhǎng)，尤其是最后這個(gè)人回來了以后，要示范性地、象征性地給他一個(gè)空間，讓人人都看到，給你吃了苦、受了累，派到邊疆去了，派到窮困公司去了，派到虧損公司去了，回來的人，我們得到重用。
如果要保證外派人員對(duì)母公司的忠誠(chéng)度，先要保證對(duì)他做一個(gè)很好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，就外派以后，做到什么層級(jí)了以后，要么把他提拔到子公司，領(lǐng)導(dǎo)人的崗位上，要么再把他，再升回到母公司里面來，扮演什么角色或崗位，你一開始就要給他，做好這樣一個(gè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使得他不留戀于在子公司里面，獲得的某一個(gè)位置，使得他一開始就知道，下一步自己要走向哪里，如果能夠把這樣一個(gè)，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃做好的話，那么外派人員的忠誠(chéng)度管理，又可以做到了。
再往下就是外派人員的，履職態(tài)度和履職能力的管理，每年或每半年，我們要對(duì)外派人員，進(jìn)行履職態(tài)度，和履職能力的管理，我們既要看看他履職能力，外派了以后，他能不能有沒有能力，盡好他目前這個(gè)職責(zé)，我們還要考察他，他的履職態(tài)度怎么樣，他是不是盡心盡力的，打好了自己的這份工，這些調(diào)查一完成我們就知道，八成這個(gè)人，我們對(duì)他管理慢慢到位了。
最后，對(duì)于外派的人員，尤其是最后這個(gè)人回來了以后，要示范性地、象征性地給他一個(gè)空間，讓人人都看到，給你吃了苦、受了累，派到邊疆去了，派到窮困公司去了，派到虧損公司去了，回來的人，我們得到重用。
另外一定要記住，資產(chǎn)管理部也好，或者是考核委員會(huì)也好，對(duì)外派人員每年或每半年，評(píng)價(jià)過以后，一定要出具一個(gè)，比較確切的發(fā)展建議，一方面知會(huì)告訴外派人員，我們對(duì)你的評(píng)價(jià)是什么，另外一方面，母公司的資產(chǎn)管理部，或考核委員會(huì)，對(duì)一個(gè)外派人員，下一步怎么發(fā)展，要得出一個(gè)，相對(duì)確切的一個(gè)結(jié)論，從而使得你下一步，人力資源的調(diào)配心中有數(shù)，做到這些以后，我們還要再回過頭來，對(duì)外派人員的選拔培訓(xùn)，和任命做一個(gè)補(bǔ)償，做一個(gè)補(bǔ)充，首先并不是每一個(gè)人，都適合于做外派人員。
4、外派人員要給子公司進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造
外派人員，一般意義上，我們認(rèn)為，如果到子公司里面去了以后，能夠給子公司帶去一個(gè)互補(bǔ)性的知識(shí)，換言之，這個(gè)外派人員去了以后，一下子能夠做到，子公司做不到的事，這個(gè)外派人員就比較有效，在子公司里，也會(huì)獲得較大的權(quán)威；
比如說子公司在財(cái)務(wù)處理上，水平比較差，那么派去一個(gè)在財(cái)務(wù)管理上，相對(duì)比較厲害的外派人員，子公司在拓展國(guó)際市場(chǎng)上，不太有章法，我們派去這方面的，一個(gè)外派人員等等，所以盡可能考慮到，外派人員下去到，子公司里面以后，如何獲得工作上的權(quán)威，如何獲得子公司相應(yīng)的擁戴，如果考慮到這點(diǎn)的話，外派人員的選拔，就有了一個(gè)基礎(chǔ)，另外外派人員的選拔，還要考慮到他在母公司，哪些部門里面做過事，從國(guó)際范圍里面來看的話，大公司都傾向于把在財(cái)務(wù)線上，在投資線上待過的人，派到子公司里面去，就能夠起到更好的作用。
5、人員外派須享有合法的途徑和母公司的人文關(guān)懷
外派人員時(shí)千萬要記住，一定應(yīng)該由子公司董事會(huì)來任命，母公司通過影響子公司董事會(huì)，做出來的一個(gè)意見，但是一定應(yīng)該由子公司董事會(huì)來任命，而不是母公司黨組會(huì)，或董事會(huì)出具一個(gè)紅頭文件，茲任命某某為某某子公司，老總或財(cái)務(wù)總監(jiān)，這個(gè)（實(shí)際上）是不合法的做法。
那么把外派人員的，這個(gè)管理做好了以后，我們還要記住，為了持續(xù)地給外派人員，一個(gè)充電，讓外派人員持續(xù)地感到，組織上對(duì)他的關(guān)懷和溫暖，務(wù)必要做到經(jīng)常把外派人員，能夠叫回到總部來，開一些擴(kuò)大會(huì)議，或者在公司開重要會(huì)議的，間隙里面，老總單獨(dú)和他們座談等等，老總見完書記見，書記見完副總見，部門長(zhǎng)見，晚上有個(gè)接風(fēng)宴，就持續(xù)讓他有情感的紐帶，包括出通知，發(fā)文的時(shí)候，在總部抄送那一欄里面，把他放在總部這里，他覺得非常溫暖，總部還想著我，哪怕會(huì)議出席不了，通知的時(shí)候有個(gè)通知，他在新疆想著雖然參加不了明天的北京總部的會(huì)，但是心里面洋溢著暖洋洋的情緒。包括強(qiáng)化我們每次到子公司里面去做檢核，做審計(jì)做調(diào)查的時(shí)候，派出的工作小組和外派人員之間有效的交流，對(duì)外派人員的管理，包括每半年或每一年的人力資源中心給子公司做繼任計(jì)劃的時(shí)候，尤其是對(duì)核心的外派人員的發(fā)展管理，這是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。
6，讓制度做壞事，外派人員做好人。
制度要制定嚴(yán)苛一點(diǎn)，人去了以后，可以賣幾分面子。現(xiàn)在很多集團(tuán)的制度，做得非常的人性，非常給面子，希望我派出去的董監(jiān)高，與壞人壞事做斗爭(zhēng)，這是最無恥的一種做法，就是陷董監(jiān)高于不義，你要知道下去的人，除非你的心能像刀一樣堅(jiān)硬，像巖石一樣冰冷，你天天和子公司經(jīng)理層在一起，然后又做原則性的斗爭(zhēng)，我不知道你是不是有陳水扁一樣堅(jiān)強(qiáng)的心，一般人不可能有這么好的素質(zhì)。要給人一個(gè)出賣制度，出賣原則的空間，出賣完了以后還能嚴(yán)格正義，因?yàn)橹贫茸龅?20分了，他可以做20%的出賣。
歸納起來，集團(tuán)人力資源管控，必須要把握好外派人員的管控的十個(gè)要素------選拔、培訓(xùn)、任命，明晰責(zé)權(quán)利，人事關(guān)系與薪酬，績(jī)效考核，激勵(lì)，定期溝通與工作匯報(bào)制度，職業(yè)生涯規(guī)劃，輪崗制度，盡職調(diào)查和審計(jì)和稽查。如果做到這些的話，人員外派工作就有了基本的章法。另外還要制定好，外派人員與我們母公司，資產(chǎn)管理部的定期溝通，他要定期有一個(gè)溝通，和工作匯報(bào)制度，定期要上來，進(jìn)行一個(gè)履職匯報(bào)，我下去以后，做了些什么什么事，怎么做的，取得了什么成就等等，把這些工作建立起來了以后，我們還必須進(jìn)一步的延伸，進(jìn)行學(xué)習(xí)型董事會(huì)的建設(shè)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：