某職業(yè)經(jīng)理人——李小勇可能犯了一個(gè)重大錯(cuò)誤是決策失誤，那么就用程序決策，事前有立項(xiàng)程序，事中有可研程序，然后進(jìn)行到一定程度，有專家論證程序，如果李小勇狠到立項(xiàng)、論證、可研都被他鉆了空子，那只能說他水平太高了，我們愿賭服輸，我們不可能杜絕一切情況吧。另外內(nèi)控里面還加了很多審批點(diǎn)，監(jiān)督點(diǎn)，讓他可追溯，也就是你不能蒙混過關(guān)，你今天蒙混過關(guān)，有可能五年以后、八年以后你離任的時(shí)候被審計(jì)出來，到那天照樣要坐班房。所以經(jīng)理班子是提著腦袋做事，內(nèi)控越好，問責(zé)力度越強(qiáng)。
    所以你們看到，內(nèi)控和傳統(tǒng)意義上的制度、流程是兩碼事，傳統(tǒng)意義上的制度、流程是把某一個(gè)事做好的最佳路徑，最快流程是什么，有一段時(shí)間我們做流程優(yōu)化，就是把流程做得越簡單越好，但事實(shí)上內(nèi)控制度告訴我們，最簡單的流程，未必是最好的流程。一個(gè)好的流程里面，應(yīng)該有制衡點(diǎn)，審批點(diǎn)，監(jiān)督點(diǎn)，按照流程優(yōu)化的思路，一個(gè)事恨不得三步就辦完，根本不要上會(huì)，個(gè)人就把它決掉是最快的，但按照內(nèi)控的思想，應(yīng)該經(jīng)過恨不得80個(gè)審批點(diǎn)，但是最后我們把它均衡一下，既不要過于防范風(fēng)險(xiǎn)，單純?yōu)槎聲?huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)到不冒一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，也不要單純?yōu)榻?jīng)理班子負(fù)責(zé)，簡化到不要監(jiān)督，所以內(nèi)控是二者制衡的產(chǎn)物，內(nèi)控本身是一種哲學(xué)，就是外部力量不干預(yù)的情況下，在內(nèi)部一個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作過程當(dāng)中，也能做到權(quán)利制衡，也能夠做到集體決策，也能夠杜絕舞弊和徇私，是這樣的一套對(duì)制度的再加工，再切細(xì)，這是治理點(diǎn)最牛的。內(nèi)控在部分環(huán)節(jié)、部分流程上，甚至還會(huì)有操作標(biāo)準(zhǔn)，那就更厲害了，精度就更高了，它就不是游標(biāo)卡尺，就是微米或納米尺。
    所以我們看讓經(jīng)理班子跳哪一種舞，跳豪放舞，跳精致舞，跳標(biāo)準(zhǔn)舞，跳精確舞，我們可以隨時(shí)按旋鈕一樣，隨時(shí)按，當(dāng)然最好的一種做法，是某些環(huán)節(jié)是用文化來控制就好了，有些用戰(zhàn)略來控制，有些用經(jīng)營計(jì)劃，有些用制度，有些用流程，局部用內(nèi)控。但是最近，全中國都在流行內(nèi)控，干脆就內(nèi)控到底，反正他要做內(nèi)控，早做遲做他都得做，這就是我們的打破兩個(gè)口，第一讓董事會(huì)跟著我們干，第二讓經(jīng)理班子跟著董事會(huì)干，那么這就像提線木偶一樣，指揮到底，太牛了。
    你讓董事會(huì)聽你的，讓經(jīng)理班子聽你的，并不證明你能賺錢，這只是必要條件，不是充分條件，李小勇很聰明和李小勇一定能成功之間，并不存在必然聯(lián)系，很聰明是必要條件，但不是絕對(duì)和充分必要條件，那么這時(shí)候，我們這兩只手抓緊了，讓董事會(huì)充分領(lǐng)會(huì)我們的心思，讓經(jīng)理班子充分按照董事會(huì)的意圖跳舞，而這個(gè)所要跳的舞恰好是我們母公司要他跳的，就我們?nèi)诵囊庀嗤?，隔山打牛，傳功大法。但我們最后還要解決一個(gè)最重要的問題，就是當(dāng)子公司成為可愛的上海人，成為好孩子以后，他還得成為忠孩子，不能光是好孩子，好孩子有什么用。

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