BJ公司（化名）成立于1991年，有二十年的歷史，目前是國內(nèi)知名的制造企業(yè)。在企業(yè)的經(jīng)營管理上，先后經(jīng)歷了才華卓絕的創(chuàng)業(yè)老板掌舵時(shí)代，知名制造企業(yè)出身的職業(yè)經(jīng)理人掌舵時(shí)代、投行出身的職業(yè)經(jīng)理人掌舵時(shí)代三個(gè)時(shí)期。在老板與職業(yè)經(jīng)理人的相處實(shí)踐中，經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨：有過成功，也有過失敗；有過香甜，也有苦澀；但其中實(shí)踐得出的啟示，卻值得我們反思。
老板與職業(yè)經(jīng)理人的信任建立取決于三個(gè)命題
    關(guān)于如何建立老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任，筆者認(rèn)為有三個(gè)主要的命題：第一，是老板與職業(yè)經(jīng)理人之間能否和諧相處的問題，屬于先天性的客觀因素，取決于老板與職業(yè)經(jīng)理人之間在使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀上能不能達(dá)成一致；第二，是職業(yè)經(jīng)理人能否使得企業(yè)取得發(fā)展的問題，屬于職業(yè)經(jīng)理人自身的主觀因素，取決于職業(yè)經(jīng)理人本身的經(jīng)營管理綜合能力與環(huán)境的適應(yīng)性；第三，是職業(yè)經(jīng)理人能否將成功的契約關(guān)系經(jīng)營長久的問題，這是最核心的問題，取決于職業(yè)經(jīng)理人和老板之間的游戲機(jī)制。
    才華卓絕的創(chuàng)業(yè)老板掌舵時(shí)代
    BJ公司的創(chuàng)始人A總是一名懷有遠(yuǎn)大抱負(fù)的實(shí)業(yè)家，1991年開始，從一家小型的注塑工廠開始做起，通過努力成為知名企業(yè)K集團(tuán)的供應(yīng)商，然后，通過擴(kuò)大規(guī)模，積累起資本。后在2001年的時(shí)候，抓住K集團(tuán)下屬同類業(yè)務(wù)連年虧損需要進(jìn)行資產(chǎn)剝離的機(jī)會(huì)，利用資本，收購了知名企業(yè)K集團(tuán)的直屬配套企業(yè)KM公司，成為K集團(tuán)配套領(lǐng)域的最大企業(yè)。
    在這十年中，BJ公司董事長先后從外部聘請(qǐng)了大量的職業(yè)經(jīng)理人，但大多都是從其大客戶K集團(tuán)那里吸引過來的人才。從K集團(tuán)吸引過來的人才，一方面帶來了先進(jìn)的技術(shù)和管理，另一方面鞏固了BJ公司和K集團(tuán)之間的人脈關(guān)系。而這兩方面，恰恰是配套企業(yè)最關(guān)鍵的兩項(xiàng)成功要素。所以，BJ公司能夠由一家小型工廠到成為知名企業(yè)K集團(tuán)的核心供應(yīng)商。
    BJ董事長沒有讀過大學(xué)，但是很愛學(xué)習(xí)，BJ公司每年僅期刊雜志就訂有二十幾種，還成立了員工圖書館。他長期扎根工廠，實(shí)實(shí)在在的做制造，用BJ公司資深員工的話說，經(jīng)常在車間里，穿西裝、打領(lǐng)帶，一臉認(rèn)真的那個(gè)就是老板。BJ董事長的夢(mèng)想，是做一家上市公司，在90年代，BJ董事長的想法非常具有前瞻性。
     BJ董事長是個(gè)實(shí)實(shí)在在干制造業(yè)的企業(yè)家，所以，其下屬核心骨干都是務(wù)實(shí)、能干的人才。BJ公司的總經(jīng)理B總畢業(yè)于中歐商學(xué)院，是K集團(tuán)培養(yǎng)出來的第一代職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)制造業(yè)管理有深刻的認(rèn)知；BJ公司的常務(wù)副總裁C總畢業(yè)于北京大學(xué)，以前是K集團(tuán)從投行引進(jìn)的資深資本運(yùn)作人才。在2001年左右，BJ公司的核心經(jīng)營團(tuán)隊(duì)形成：董事長A總?cè)慰偛?，C總?cè)胃笨偛?，B總?cè)慰偨?jīng)理；BJ公司的人事權(quán)、財(cái)權(quán)，基本上都抓在A總手里；C總負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、投資管理；B總負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營和管理。
    在才華卓絕的老板掌舵時(shí)代，職業(yè)經(jīng)理人牢牢的圍繞以老板為中心，進(jìn)行著快速的發(fā)展。只要老板的使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀職業(yè)經(jīng)理人能夠接受，職業(yè)經(jīng)理人也就具備了和老板長期共事的理念基礎(chǔ)。
    在人際關(guān)系上，才華卓絕的老板往往十分強(qiáng)勢(shì)。用九型人格來分析，這種老板往往不是控制型（8號(hào)性格），就是成就型（3號(hào)性格）。8號(hào)型性格的領(lǐng)導(dǎo)比較注重下屬的忠誠，3號(hào)型性格的領(lǐng)導(dǎo)比較注重下屬的實(shí)干。BJ公司的董事長A總性格屬于3號(hào)型，C總屬于3號(hào)型，B總則屬于8號(hào)型。屬于1個(gè)3號(hào)型，領(lǐng)導(dǎo)1個(gè)3號(hào)和1個(gè)8號(hào)這種組合。由于目標(biāo)一致，所以搭配起來，戰(zhàn)斗力非常強(qiáng)。
    在才華卓絕的老板時(shí)代，A總帶領(lǐng)BJ公司建立了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化、制度化的內(nèi)部管理體系，使得企業(yè)真正的形成了一個(gè)平臺(tái)。B總、C總各司其責(zé)，BJ公司處于健康快速的發(fā)展。
    筆者多年的研究發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)民營企業(yè)由才華卓絕的老板掌舵時(shí)，企業(yè)往往非常穩(wěn)定和高效。老板充當(dāng)決策者，職業(yè)經(jīng)理人充當(dāng)決策執(zhí)行者，在關(guān)系企業(yè)發(fā)展的大決策上基本上沒有沖突，故這種格局十分的穩(wěn)定。面對(duì)英明的老板，職業(yè)經(jīng)理人之間相互的博弈就會(huì)少，就比較容易擰成一股繩。
    知名制造業(yè)出身的職業(yè)經(jīng)理人掌舵時(shí)代
    BJ公司在創(chuàng)業(yè)者A總掌舵時(shí)，取得了飛速的發(fā)展，并形成了多個(gè)子公司的集團(tuán)化運(yùn)作。但在2005年左右，天有不測(cè)風(fēng)云，A總在去國內(nèi)某地考察時(shí)不幸出車禍身亡。BJ公司的董事長及總裁之位接著由A總夫人D總繼承。
    D總是一個(gè)善良、賢惠、有修養(yǎng)的富二代。雖受過大學(xué)教育，但長期在家相夫教子，A總在世時(shí)，基本不過問BJ公司事宜。在D總成為BJ公司老板后，目標(biāo)重在保持BJ公司事業(yè)的穩(wěn)定，故重用主抓經(jīng)營管理的B總，B總獲得大部分的人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，全面負(fù)責(zé)BJ公司的經(jīng)營、管理。C總?cè)匀槐３种械穆氊?zé)。
    D總性格上屬于幫助型（2號(hào)性格），非常有愛心。BJ公司的高層格局變?yōu)?個(gè)2號(hào)型，領(lǐng)導(dǎo)1個(gè)8號(hào)型和1個(gè)3號(hào)型的組合。2號(hào)型強(qiáng)調(diào)愛心，親和力強(qiáng)，而3號(hào)型和8號(hào)型都比較強(qiáng)勢(shì)。8號(hào)型的B總掌舵時(shí)，3號(hào)型的C總基本上處于沒有什么權(quán)力的境界。但3號(hào)型，善于變通，也善于處理和2號(hào)型老板的人際關(guān)系。故自D總?cè)卫习?，B總開始全面負(fù)責(zé)經(jīng)營管理后，C總開始了和B總的權(quán)力爭斗之路。3號(hào)型性格和8號(hào)型性格的爭斗，在歷史上比較具有典型意義的是劉邦（3號(hào)型）和項(xiàng)羽（8號(hào)型）的楚漢爭霸，最終更善變通和不擇手段的3號(hào)型取勝。
    B總負(fù)責(zé)BJ公司日常經(jīng)營管理十多年，培養(yǎng)了大批務(wù)實(shí)、能干的人才，在BJ公司威信非常的高。3號(hào)型的C總，則更理解B總的人性化經(jīng)營理念，并通過在人性化管理、專業(yè)化提升等方面的主張，獲得了D總的支持。特別的，C總強(qiáng)調(diào)要繼承A總的遺愿，把BJ公司做上市，這樣一項(xiàng)堅(jiān)持使D總認(rèn)為C總是公司走向未來的依靠。
    B總掌舵時(shí)代，圍繞提升企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營水平上，BJ公司從外部的知名企業(yè)引入了一批資深人才，提升了企業(yè)的經(jīng)營管理水平；BJ公司進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)基地的全國布局，將由一地生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)向珠三角、長三角、環(huán)渤海的全方位布局，并實(shí)現(xiàn)了做大；根據(jù)D總的號(hào)召，企業(yè)大力改善員工的生活，加強(qiáng)企業(yè)文化，提升人性化，使BJ公司成為了一家管理優(yōu)秀的企業(yè)。
    B總掌舵時(shí)代后期，BJ公司在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)走到了極致。但對(duì)于B總來說，最輝煌的時(shí)候，也往往是最危險(xiǎn)的時(shí)候。一方面，B總個(gè)人的威望太高，使得身為老板的D總經(jīng)常在表面上對(duì)其極為尊重，這也說明了D總對(duì)其有猜忌；一方面，對(duì)自身權(quán)力不滿，獲取D總支持的C總也逐漸開始在BJ公司培養(yǎng)自己的勢(shì)力。
    最終，在2009年，BJ公司對(duì)權(quán)力進(jìn)行了重新分配：D總卸任總裁，由前期閑職的副總裁C總?cè)慰偛?，全面?fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營管理；由董事長D總引進(jìn)的E總擔(dān)任管理副總裁，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事；B總勝任副總裁兼集團(tuán)總經(jīng)理，分管經(jīng)營工作。根據(jù)新的分工，企業(yè)的實(shí)際掌舵人由B總變?yōu)镃總。
    在職場(chǎng)上，有不少人喜歡“飛鳥盡、良弓藏；狡兔死、走狗烹”的比喻。職業(yè)經(jīng)理人能夠帶領(lǐng)企業(yè)取得經(jīng)營上的成功，為企業(yè)的發(fā)展取得突破，這是他們的契約使命；但對(duì)于處于輝煌的職業(yè)經(jīng)理人，如何取消老板的猜忌往往對(duì)自身地位的穩(wěn)定十分關(guān)鍵。老板認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人的使命完成的時(shí)候，也往往是職業(yè)經(jīng)理人該退幕的時(shí)候。既能夠打消老板對(duì)自身成績和威望的猜忌，又能持續(xù)的保持老板對(duì)自身的期望，這需要通融的智慧。假如在這個(gè)階段，又恰巧碰到強(qiáng)力的競爭對(duì)手，職業(yè)經(jīng)理人往往難逃退幕的命運(yùn)。畢竟，啟用新的職業(yè)經(jīng)理人對(duì)老板來說從往往意味著更容易掌控。
    筆者長期的研究發(fā)現(xiàn)，假如沒有英明的老板，成績卓著的職業(yè)經(jīng)理人在取得成功后，面對(duì)老板的猜忌和競爭對(duì)手的攻擊，往往會(huì)有退幕的風(fēng)險(xiǎn)。但如果這種職業(yè)經(jīng)理人為了保住自身的地位，而進(jìn)行格局上的構(gòu)建和權(quán)力上的斗爭時(shí)，也是個(gè)苦澀的果實(shí)。月有陰晴圓缺，職業(yè)經(jīng)理人所需要的也許只是合理的流動(dòng)。
投行出身的職業(yè)經(jīng)理人掌舵時(shí)代
    投行出身的C總成為BJ公司總裁后，圍繞企業(yè)的上市目標(biāo)，做出了進(jìn)入新的行業(yè)，并以新行業(yè)為主體實(shí)現(xiàn)上市目標(biāo)的戰(zhàn)略決策。
    在進(jìn)入何種行業(yè)上，C總和B總在觀念上出現(xiàn)了分歧。由于雙方的背景不同，身后的資源不同，故兩人之間難以取得共識(shí)。但掌舵的C總由于自身的權(quán)力和位置，最終使BJ公司依照自己的意愿，進(jìn)入了某行業(yè)。
    圍繞新的行業(yè)，C總一方面從外部引入早已考察好的關(guān)鍵人才，在新行業(yè)的新公司里擔(dān)任要職；一方面鼓勵(lì)新加入的E總同B總爭斗。通過E總和B總的爭斗，使B總陣營務(wù)實(shí)型的人才遭到排擠而流失，E總也由于圍繞爭斗而出現(xiàn)的不道德行為遭到了老板D總的反感。最終，在2010年中期，E總和B總先后從BJ公司離開。企業(yè)進(jìn)入了C總的完全控制之下。
   

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