投控類集團是指集團進行資本運作，進行其它集團的投資控股，自身作為參股方或控股方存在，通過公司戰(zhàn)略的具體運作，影響其參股、控股公司，整體實現集團整體價值最大化。
在資本運作相對成熟的資本主義國家，投控類集團更多的是以基金的形式存在，對各個企業(yè)進行參股、控股，主要代表有美國黑石、德州太平洋、淡馬錫等，中國的資本市場成長的時間較短，但依然碩果累累，出現了復星、深投控等一大批國內投控類集團。
2010 年，國務院批轉了發(fā)展改革委《關于2010 年深化經濟體制改革重點工作意見》。在深化金融體制改革方面，《意見》要求“加快股權投資基金制度建設，出臺股權投資基金管理辦法，完善新興產業(yè)創(chuàng)業(yè)投資管理機制。健全創(chuàng)業(yè)板市場相關制度，推進場外交易市場建設，推動形成相互補充、相互促進、協(xié)調發(fā)展的多層次資本市場體系。《意見》提出了推進三網融合、電力體制改革、鹽業(yè)管理體制改革等重點改革任務，進一步放寬市場準入，推進投資主體多元化，形成有效競爭的市場格局。2010 年，中國人民銀行網站公布了《中國人民銀行 銀監(jiān)會 證監(jiān)會 保監(jiān)會關于進一步做好中小企業(yè)金融服務工作的若干意見》，旨在進一步改進和完善中小企業(yè)金融服務，拓寬融資渠道，著力緩解中小企業(yè)（尤其是小企業(yè)）的融資困難，支持和促進中小企業(yè)發(fā)展。
《意見》要求“完善中小企業(yè)股權融資機制，發(fā)揮資本市場支持中小企業(yè)融資發(fā)展的積極作用。鼓勵風險投資和私募股權基金等設立創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，逐步建立以政府資金為引導、民間資本為主體的創(chuàng)業(yè)資本籌集機制和市場化的創(chuàng)業(yè)資本運作機制，完善創(chuàng)業(yè)投資退出機制，促進風險投資健康發(fā)展”。
投控類企業(yè)從投資，到熬過項目的現金流出血點，最后到獲得回報，經歷了一個大V形，隨著時代發(fā)展，首先，這個V形曲線被壓的越來越深-----要投資越來越多的錢才能獲取回報，其次，這個V形曲線越來越窄-----從大投入到大產出之間的時間越來越被壓縮。這就是我們所說的V形曲線及其擠壓效應。
但中國的投控類集團在戰(zhàn)略運作過程中現狀主要體現在以下兩大方面：
&投控型企業(yè) 的V形曲線和擠壓效應
一、投控類集團的戰(zhàn)略困境
中國的投控類集團目前限于經濟環(huán)境和政策環(huán)境，以及自身資本運作經驗的缺乏，面臨著眾多困境，在戰(zhàn)略的運作中主要有以下五大問題：
1、實盤還是虛盤（有彈性做實盤，外部強做虛盤）
投控類企業(yè)在實際運作中實盤和虛盤的選擇是企業(yè)很容易困惑的問題，從什么維度進行區(qū)分企業(yè)的選擇呢？主要看集團自身的特征，有彈性能靈活協(xié)調各個產業(yè)之間的關系，能以產業(yè)的思維進行企業(yè)層面的運作，可以從實盤運作著手。例如北控集團的主要業(yè)務為城市基礎設施和公用事業(yè)的投資、運營和管理。公司旗下的紅籌股公司——北京控股有限公司是北京市最大的海外上市企業(yè)，擁有北京燃氣集團、首都機場高速路、北京第九水廠和燕京啤酒等眾多優(yōu)質企業(yè)。其中，北京燃氣集團是全國最大的城市燃氣運營企業(yè)，供氣量占全北京市年用氣量的96%以上；首都機場高速路被稱為國門第一路，是目前連接首都國際機場與北京市中心的主要道路；北京第九水廠是目前北京市最大的地表水廠，其一期工程的自來水供應規(guī)模約占北京市的五分之一。集團按照“能源合一、服務合一”的經營模式，打造以燃氣為核心，以公用事業(yè)為主業(yè)，氣、熱、水、路多個強勢業(yè)務板塊彼此協(xié)同、相互支撐的業(yè)務格局，從而將自身打造成北京市綜合性城市公用事業(yè)建設運營服務商，集團在通過參股控股企業(yè)，進行產業(yè)內整合，產業(yè)間協(xié)同。
如何集團外部足夠強大會進行虛盤操作，不進行實業(yè)的運作，開展金融為主、非金融為輔的虛擬經濟投控集團，主要進行資本運作與資產管理業(yè)務，進行金融研究，提供社會經濟咨詢等服務。例如上海國際集團系統(tǒng)多年來以豐富的金融與資本運作經驗，控股和參股一批極具影響力的金融機構，集團系統(tǒng)金融資產占總資產65％以上，基本涵蓋銀行、證券、保險、信托、證券投資基金、貨幣經紀等多個金融子行業(yè)，并擁有一大批中高級金融投資經營專業(yè)人才。為上海重大建設項目提供完善的投融資和財務顧問服務，從戰(zhàn)略上來看，上海國際集團將主要著眼于四大領域——銀行信托、證券基金、資產管理以及金融服務，并且將不再涉足實業(yè)，作為地方金融國資的運作平臺， 上海國際集團力求做“金融控股之上的控股”，即作為戰(zhàn)略投資者控股下轄金融類企業(yè)，履行地方金融國資出資人的責任，成為地方金融國資的運作平臺。
2、路徑依賴還是創(chuàng)造未來，乃至人造經濟
參股控股多個公司，涉足多個產業(yè)之后，投控類集團如何繼續(xù)發(fā)展，是依據現有的產業(yè)和企業(yè)發(fā)展路徑進行持續(xù)發(fā)展，還是進行大格局大未來的設計，創(chuàng)造性構建人造經濟。中國投控類集團在前瞻性戰(zhàn)略的設計缺少產業(yè)和人造經濟的格局，更多是參股企業(yè)后對企業(yè)進行原有路徑依賴，在現有產業(yè)基礎上進行企業(yè)的并購重組以及行業(yè)的整合，例如復星集團以“多元化投資，專業(yè)化經營、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構筑“利潤和現金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內國外二個市場依存、產業(yè)資本和金融資本并舉”的產業(yè)結構，使整個集團能夠長期穩(wěn)健成長；通過專業(yè)化經營，在所投資的每一個分支領域均達到國內同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)；通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領域專業(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當的借貸實現融資形式的多樣性。
未來中國的投控類企業(yè)需要進行更深層次的戰(zhàn)略深化——創(chuàng)造未來、人造經濟。所謂人造經濟就是說這種經濟，這個規(guī)律不是已經存在的，是經過人對現實規(guī)律的改造、駕馭、整編，甚至硬是捏造一個規(guī)律，使這個規(guī)律落實，從而改變了原有經濟和產業(yè)形態(tài)，使這個新的這么一個產業(yè)，或新的一個運作得以實現。第一步是進行一個大的商業(yè)構想，最大的構想來自于英特爾，英特爾構筑大格局，每18個月左右生產出一批質量更高，處理速度更好的芯片，新的芯片立即將會帶給下游許多的東西，以及應這個新芯片而帶出來的衍生經濟，整個電腦產業(yè)可以在這個平臺之上進行又一次的革命性的更新，而這次功能的更新，因為提供了更多的體驗，使得消費者就可以把老的電腦拋棄掉，發(fā)生一次更新的購買，結果就可以把一個耐用消費品產業(yè)，就變成一個流行產品產業(yè)，一個快速消費品產業(yè)，不斷讓用戶換電腦，這是典型的人造經濟，以英特爾公司一家為聯盟的，對整個電腦產業(yè)的一個異化，帶領群眾鬧革命。中國的投控類集團可以參照因特爾的大格局構想，通過對各個不同產業(yè)內的企業(yè)進行橫向或縱向聯合，打造前瞻性的人造經濟，主動創(chuàng)造未來。
3、如何找到一個機會帶
投資策略
以投資成長型企業(yè)為主，合理搭配投資組合，力爭風險最小化和收益最大化；加強與外資創(chuàng)投的合作，提高資源互補和增值服務能力；建立引導基金網絡，提升搜尋項目和聯合投資的能力；內部專業(yè)化分工，提高項目識別、投資管理和服務的能力；早、中、晚三個階段齊頭并進，尋找有快速成長潛質的項目；不僅關注制造業(yè)、高科技行業(yè)，還同時關注服務業(yè)、物流業(yè)等具有創(chuàng)新特質的領域；加強投資后的服務能力：解決問題的資源整合；資本運作服務；打造投資產業(yè)鏈和價值鏈，降低服務成本，提高服務效率；
4、如何形成擬態(tài)式發(fā)展
所謂擬態(tài)模式是指企業(yè)的各個產業(yè)板塊構成一種對所在區(qū)域和國家經濟的擬態(tài)，從而最大化在當地的機遇獲取和分享區(qū)域成長，要素把握不漏項，時機把握不踩空。新加坡的淡馬錫的擬態(tài)經濟非常成功，淡馬錫控股掌控了包括新加坡電信、新加坡航空、星展銀行、新加坡地鐵、新加坡港口、?；屎竭\、新加坡電力、吉寶集團和萊佛士飯店等幾乎所有新加坡最重要、營業(yè)額最大的企業(yè)，可以說是幾乎主宰了新加坡的經濟命脈。淡馬錫控股除了投資新加坡本地市場外，也把亞洲市場和發(fā)達國家市場視為投資終點，目前大約一半的資產是在新加坡以外地區(qū)。其中主要的投資包括馬來西亞電信、印度的ICICI銀行、澳大利亞第二大電信公司Optus。近年來該公司加大了對中國市場的投資。總結淡馬錫的擬態(tài)式發(fā)展的成功模式，主要有六大經驗：
一是、特殊的政治家族背景和溫順的國民情緒背景，使淡馬錫形成了自上而下的人治管理模式，但這種人治模式又具有高度的以捍衛(wèi)國資利益為背景的自律機能。
二是、淡馬錫對各企業(yè)增加或退出投資的決定，都完全根據戰(zhàn)略性的商業(yè)利益為原則，大都關乎到當前或今后較長時期國民經濟的主導產業(yè)，而且必須能夠賺錢，不賺錢的買賣一般不做。
三是、規(guī)范化的董事會治理運作，突出特色為“多元化”下的平衡。三類成員在合作的同時相互制衡，較好地實現了國家股東與董事會，實質上也就是國家控制和市場運作之間的平衡。
四是、非常注重依賴成熟的經理人市場，為旗下企業(yè)選配好經理人，盡量避免參與各個公司的日常經營和各項商業(yè)決策，這種自律、無為而治的控股方式，確保了淡馬錫旗下企業(yè)不斷發(fā)展壯大，從而確保了淡馬錫良好的投資回報率；
五是、敏銳的戰(zhàn)略發(fā)展眼光，緊密結合國家戰(zhàn)略，不同時期對各種行業(yè)的進入和退出，都反映了那一階段新加坡產業(yè)結構調整政策及世界產業(yè)發(fā)展方向；
六是、組織結構嚴密精干。淡馬錫上只對財政部負責，對下幾乎統(tǒng)管所有政聯企業(yè)，既無橫向交叉，也無中間環(huán)節(jié)，可以保證對企業(yè)實行嚴密和有效的監(jiān)管。
目前中國的投控類集團開始看到了擬態(tài)經濟的成功之道，復星集團的經營中國動力和中國成長保持一致的取向就是擬態(tài)模式的經營。未來中國的發(fā)展勢頭必將更加強勁，把握中國后消費時代的經營動力，投控類有先天的優(yōu)勢，多個產業(yè)、多個企業(yè)進行擬態(tài)化模式發(fā)展，用中國的動力經營全球的資本，促進企業(yè)的發(fā)展，帶動國家經濟的飛躍。
5、如何理解中國式發(fā)展和中國戰(zhàn)略
中國的企業(yè)在發(fā)展過程中都不可避免的收到政策導向的影響，政策的作用遠遠大于市場自身的影響，投控類企業(yè)在進行多產業(yè)、多企業(yè)運作的過程中，必須及時了解政策的動向，對接國家戰(zhàn)略，把握政策脈搏，深刻理解中國式的發(fā)展模式。
投控類集團在實際業(yè)務上進行資源注入，在不同業(yè)務間促成內部交易，發(fā)展一種共享平臺，發(fā)揮總部自身的能力優(yōu)勢，通過新理念來促進集團的發(fā)展模式的變遷。發(fā)揮 “母合效應”。都必須要理解中國式的發(fā)展，建立強勢總部進行產業(yè)和企業(yè)的整體把握與領導，吸引優(yōu)勢人力資源進行投控類操作，設計完善的制度，保證企業(yè)的正確運行，用先拉動再推動的方式促進企業(yè)的發(fā)展。
中國模式是改革開放的產物，改革開放打開了國門、開闊了眼界，尤其是經濟全球化的發(fā)展，給我們提供了難得的學習世界先進經驗的機會。外資的引進，西方先進的技術、管理經驗的引進，以及西方現代化經驗和理論成果的研究和消化利用等等，成為中國模式的突出特點。

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