從子公司獲利的角度解構(gòu)子公司的運(yùn)作

 作者:白萬(wàn)綱    124

    集團(tuán)到底應(yīng)該怎么管控呢?從大的方面而言,關(guān)鍵就是要解決三個(gè)問(wèn)題。
第一,在子公司董事會(huì)上,子公司董事會(huì)聽(tīng)不聽(tīng)我們出資人的話(huà)。也就是說(shuō)我們出資人的意圖能不能準(zhǔn)確、完整、清晰地表達(dá)在子公司董事會(huì),如果要做到這一點(diǎn),我們就要個(gè)性化設(shè)計(jì)子公司的章程和議事規(guī)則。
第二個(gè)要解決的是什么問(wèn)題呢?就是子公司董事會(huì)跟我們保持一致了以后,我們還要解決子公司經(jīng)理班子和董事會(huì)能否保持一致。千萬(wàn)不要以為子公司經(jīng)理班子就天然地會(huì)跟董事會(huì)保持一致。
當(dāng)然有些公司說(shuō),干脆我們這樣,讓子公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理,他就自然保持一致了。其實(shí)不對(duì),不能簡(jiǎn)單的這么來(lái)。董事會(huì)應(yīng)該是干什么,董事會(huì)應(yīng)該是思考兩到三個(gè)任期,較長(zhǎng)的一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略。而經(jīng)理班子天然的就是思考我這個(gè)任期價(jià)值最大化。董事會(huì)兼經(jīng)理班子,兩個(gè)層面,身份混合了以后,角色混亂了以后,事實(shí)上往往把企業(yè)的長(zhǎng)期思考給耽誤掉了。
此外,還有一種聲音,說(shuō)董事會(huì)要弱一點(diǎn),經(jīng)理班子要強(qiáng)一點(diǎn),這也不對(duì)。董事會(huì)弱一點(diǎn)的話(huà),整個(gè)公司的長(zhǎng)考,十年、十五年的戰(zhàn)略思考就出不來(lái),老是三年五年的短期戰(zhàn)略思考。另外,還有一種聲音說(shuō),董事會(huì)強(qiáng)一點(diǎn),經(jīng)理班子弱一點(diǎn),還是不對(duì)。如果光是董事會(huì)強(qiáng),老思考十年、十五年戰(zhàn)略性的大事,具體的產(chǎn)品,營(yíng)銷(xiāo),工藝,人力資源管理,稅務(wù)籌劃就沒(méi)人去操心,這個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)就搞不好。所以建議集團(tuán)一定要思考,一定要弄明白,最終是要打造雙強(qiáng)結(jié)構(gòu),既要強(qiáng)董事會(huì),也要強(qiáng)經(jīng)理班子,強(qiáng)的董事會(huì)做長(zhǎng)考、做長(zhǎng)周期戰(zhàn)略,強(qiáng)的經(jīng)理班子做好運(yùn)營(yíng),落實(shí)好短期戰(zhàn)略。只有這么一個(gè)強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的匹配,才能吧董事會(huì)和經(jīng)理層的關(guān)系協(xié)調(diào)好。
    所以,上面的第二個(gè)問(wèn)題,關(guān)鍵是還要解決子公司經(jīng)理班子怎么跟子公司董事會(huì)保持一致。從授權(quán),從議事規(guī)則,從工作細(xì)則,考核指標(biāo),薪酬的設(shè)計(jì)等等方面,使得子公司經(jīng)理班子先在物理上跟董事會(huì)保持一致。進(jìn)而還要從文化、戰(zhàn)略、教育等等軟的方面,從化學(xué)上讓經(jīng)理班子跟董事會(huì)保持一致。最后,如何讓子公司得到好處,讓子公司愿意跟著母公司鬧革命,就需要母公司經(jīng)常能夠把拿進(jìn)來(lái)的資源、資金、項(xiàng)目、政策裝到子公司里去,母公司不斷要向子公司輸入東西。所以在集團(tuán)這個(gè)層面,每天至少應(yīng)該有一半以上的工作,就是對(duì)外要資源去,不是眼睛盯著子公司,這沒(méi)意思,盯不住的。不要忘了,作為投控型企業(yè),我們對(duì)專(zhuān)業(yè)的認(rèn)知,我們對(duì)過(guò)程的監(jiān)控,遠(yuǎn)遠(yuǎn)到達(dá)不了專(zhuān)業(yè)化集團(tuán)的高度,所以這方面集團(tuán)層面不要使力氣。對(duì)子公司只需要強(qiáng)化審計(jì),出了問(wèn)題就找它的麻煩,用倒逼機(jī)制,讓子公司愿意按照、乃至必須按照制度來(lái)做,但是集團(tuán)層面要做的是大的戰(zhàn)略的保證和資源的注入。而到總部層面,則至少每天要有1/3左右的時(shí)間,要配合領(lǐng)導(dǎo)們從外面拿資源進(jìn)來(lái),資源越多,子公司就越愿意跟著母公司鬧革命。正所謂久病床前無(wú)孝子,而部長(zhǎng)家里全孝子。


母公司渾身是資源,有很多資源的時(shí)候,子公司就不可能不和我保持一致,甚至其它中小股東也愿意站在我這一邊。反而有時(shí)候,對(duì)中小股東最大的懲罰,就是我母公司不愿意注入資源,我也做甩手大掌柜,他就嚇壞了。那么如何讓他嚇壞,你本身要通過(guò)政策的獲取,特殊資源的給予,讓子公司本來(lái)就在一個(gè)較高層面上運(yùn)作。但是一定要做到,這個(gè)資源既可以給予,也可以收回。比如說(shuō)品牌不是給他的,而是容許他使用的,牌照也不是給他的。對(duì)于這些資源,子公司可以?huà)煸谀腹灸骋粋€(gè)牌照下面,展開(kāi)這個(gè)運(yùn)作,但這個(gè)牌照權(quán)是掌握在我母公司手上。代理權(quán),殼資源是掌握在我手上。這個(gè)就是母公司跟子公司運(yùn)作的真諦這就叫做留一手。不要誠(chéng)心誠(chéng)意地,俺就是你的人了,那以后的母子關(guān)系就不好處理了。
母公司和子公司之間要保持若即若離的關(guān)系,母對(duì)子的資源、政策、獨(dú)特的價(jià)值等,千萬(wàn)不要一次配置到位,而是母公司總是手上要拿著一點(diǎn),要隨時(shí)保持對(duì)子公司的控制力,既要有胡蘿卜,又要有核武器。必須保證對(duì)子公司的經(jīng)濟(jì)威懾和經(jīng)濟(jì)兩次打擊。一定要讓子公司明白你一旦脫離我,你的日子就會(huì)過(guò)得較苦。這么一說(shuō),許多子公司聽(tīng)了以后汗都下來(lái)了。
老子說(shuō)得好,天地不仁,以萬(wàn)物為芻狗,對(duì)天地來(lái)講,人、狗、物都是一樣的。對(duì)于母公司也一樣,對(duì)所有子公司也應(yīng)該一視同仁。母公司必須對(duì)子公司等距離外交,不要因?yàn)槟硞€(gè)子公司特別好,就對(duì)他巴心巴肝,某個(gè)子公司不好,就對(duì)他惡言以待,必須等距離外交,讓所有子公司都知道,我和你之間不談戀愛(ài),我們是個(gè)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。但同時(shí),母公司還要建設(shè)好的文化。我們常說(shuō),一個(gè)真正的牛人是心中有很多悖論,但是在行動(dòng)上能把它統(tǒng)一在一起。人世間是有很多悖論的,相沖突的,矛盾的,不可能完美,世界上的事就是一條道,一個(gè)清晰,一個(gè)答案,那就有問(wèn)題了。

白萬(wàn)綱
白萬(wàn)綱 白萬(wàn)綱,管理資源網(wǎng)專(zhuān)欄人物,中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專(zhuān)家,清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授,多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問(wèn),多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。
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