投控型企業(yè)對子公司的管控力度不可能那么深，那么強，所以子公司仍然有很大的操作空間。而且母公司不可能對子公司有很大的激勵杠桿，高管層的薪酬不可能太高，所以從心理上不可能對子公司高管層進行大激勵，大市場化，所以治理不可能太強，控制不可能太強，是典型的抓大放小，抓粗去精，抓未來去現(xiàn)在。此外，控制力不等于控股權，而是控制力大于控股權，因此集團可以通過宏觀調控能力的打造來實現(xiàn)對子公司資產、資金、客戶進行配置、調度，額外建立對子公司的控制力。
宏觀管理的第二種手段是宏觀調控。母公司的價值創(chuàng)造，不是白白給子公司的。母公司每次給子公司一塊資產，一個政策，意味著要把子公司的客戶調走，要把它的資產調走，把產品拿走，或者把一塊資源拿走。而這個拿的過程里面，子公司的其它中小股東肯定是不干的。當然如果母公司持續(xù)有資產的注入，他們也許就會干。在這點上，只要看看荷蘭飛利浦怎么搞定上海儀電的，就清楚了。
上海儀電和荷蘭飛利浦成立了很多合資公司，其中一些公司是荷蘭飛利浦參股，上海儀電控股。后來飛利浦來找上海儀電談判，說這些公司跟我們的其他飛利浦控股的公司是上下游，我運作起來，你們來控股不太方便。這樣吧，我跟你們上海儀電簽個協(xié)議，先試著運行幾年時間，我們給你一個固定分紅，然后你不是國有企業(yè)嗎？你承受不起虧損，我給你一個固定分紅，比正常運作稍微高一點，你們拿去。結果上海儀電作為大股東，就被他用這種手法異化成優(yōu)先股，其實相當于一個高利貸，然后上海儀電就回家呆著去了，感覺到是個固定分紅。整個合約期結束以后，飛利浦把這個公司還給上海儀電，讓上海儀電再拿回去管理，上海儀電一檢查發(fā)現(xiàn)，客戶不是我們的，骨干員工的明星不是我們的了，人心走掉了。然后這兩年里面，技改投入，設備的維護做得比較糟糕，最后發(fā)現(xiàn)公司的價值已經很低了，只好很便宜地賣給飛利浦。
上面這個就是一個很著名的宏觀調控的做法。宏觀調控從根本上告訴我們一件事情，控制力不等于控股權。換言之，母公司在旗下很多控股的公司里，并不一定有控制力，而在參股的公司里，也并不一定沒有控制力。
從源頭上來看，控制力組起碼的是來自于對供應體系，營銷體系和制造體系的控制權。更復雜地來看，是對金融體系，對政治關系的控制權。所以很多母公司已經想得很清楚，我寧愿要控制力，也不要控股權。
舉個不恰當?shù)睦?，賴昌星有個女朋友叫楊鈺瑩，他為了防止自己的老婆起二意，乃至早上醒來發(fā)現(xiàn)自己被閹割了，就干脆就讓自己的侄子把楊鈺瑩娶了。但是在這里面，他的侄子對楊鈺瑩只有控股權，沒有控制力。而相反，賴昌星沒有控股權，卻有充分的控制力。
所以不要簡單膚淺地地說我母公司控股比例有多少，這事實上是不懂事的人說的。真正懂的人會問，你有控股權，但是你老人家有充分的控制力嗎？不信你們有本事和李書福合資一個公司看看，你們50%，他也50%，兩三天以后你就發(fā)現(xiàn)，你們是完全會成為不拿工資的員工和不分紅的股東，他就有這個本事，更不要說和外資公司合資。
可以去打聽一下，但凡一汽、二汽、上汽、廣汽、北汽，只要和外資公司合資，50、50合資，最后被對方搞得比竇娥還冤，用采購體系割你一刀，再用銷售體系割你一刀，派過來的人高薪水剝削你一把，基本上中方在合資公司里幾乎賺不到錢。都是50、50，為什么人家賺的盆滿缽滿。一個小小的上汽通用，占到整個通用系利潤的61%；一個小小的大眾系，在整個全球大眾里面，占到47%利潤。中國市場真的有想的那么大嗎？沒有，只是每一輛車上剝削到的利潤，是在境外生產的4到5倍而已。
兩軍相較取其勇，事實上大股東和中小股東持續(xù)地看看誰狠，誰能調度該公司的利益。所以以后不要再講，誰的股權比例是多少。而應該只看一點，最后事誰說了算。沒有哪個公司會傻乎乎地在董事會上決定公司取向，一定要清楚，這些都是桌底交易。歷史是少數(shù)人在黑房子里密議而決定的，跟人民群眾職代會溝通的時候，只說給你們擺個樣子，這就叫宏觀調控。
母公司對子公司所有的宏觀調控的能力，一方面來自于母對子的價值創(chuàng)造；另一方面，母公司本身有多大的資源調度權?，F(xiàn)在為什么很多市委書記要把人大兼在一起，那是因為把人大兼在一起以后，一肩挑以后，提名權也在他手上，看看這個天下誰能敵。這樣政務系統(tǒng)就被徹底打通了。同樣的，母公司的控制力怎么打造？要象前面說到的章子怡，一直維系著老于的一點幻想，老于就不停給她交錢。真要兩個人順順搭搭地往下走了，老于過兩天馬上也就失去興趣了，覺得不過如此，就算了，4萬都拿不出來。這里面就是章子怡的宏觀調控。

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