從整體上看，集團(tuán)對(duì)價(jià)值的影響是創(chuàng)造還是破壞，關(guān)鍵取決于集團(tuán)總部在多大程度上利用它的整合優(yōu)勢(shì)。可以這樣認(rèn)為，集團(tuán)公司部分替代了市場(chǎng)，使外部交易內(nèi)部化成為可能。一般而言，獨(dú)立企業(yè)必須直接面對(duì)市場(chǎng)；而在集團(tuán)公司中，子公司往往無須直接面對(duì)資本市場(chǎng)，有時(shí)甚至連產(chǎn)品市場(chǎng)也只須部分面對(duì)。猶為明顯的是在資金方面，集團(tuán)總部實(shí)際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場(chǎng)”，其優(yōu)勢(shì)源自集團(tuán)總部集中的權(quán)力，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實(shí)力的項(xiàng)目、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方面時(shí)，具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)公司無法比擬優(yōu)勢(shì)。
要發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，母公司必須要改造成管理者角色相匹配的價(jià)值創(chuàng)造型總部，也就是要與其指揮和服務(wù)功能相匹配的強(qiáng)勢(shì)管理者。
第一，去“四化”：空心化、機(jī)關(guān)化、文職化、縮編化。首先是去空心化?，F(xiàn)在企業(yè)里往往存在一種迷茫的思維，就是母公司的部門長(zhǎng)們、副總們總是認(rèn)為，可以不懂業(yè)務(wù)，而只是純粹地管投融資、做決策就可以了，但是從集團(tuán)管控的角度看，總部的人可以不懂業(yè)務(wù)，這個(gè)認(rèn)知一定要去掉。
其次是去機(jī)關(guān)化。何為機(jī)關(guān)呢？簡(jiǎn)單來說，機(jī)關(guān)就是圍著老板轉(zhuǎn)的這種體系。老板出去轉(zhuǎn)了一圈，開了一個(gè)會(huì)，回來以后就宣稱公司要改革了，各個(gè)部門就被叫去一頓講，下去就發(fā)動(dòng)改革。過不久，老板又見了一個(gè)專家回來，又要求改革，很多部門基本上是隨著老板起舞，時(shí)間長(zhǎng)了以后發(fā)現(xiàn)老板就被大家看透了，不管他交代什么任務(wù)，大家總是能夠達(dá)到他的滿意。老板還很高興，說看我的控制力很強(qiáng)的，我指揮到哪里，就實(shí)施到哪里，我們整個(gè)公司里面政令暢通，運(yùn)作順暢。一旦所有的部門只要圍繞著企業(yè)老板運(yùn)作，這個(gè)企業(yè)就陷入了機(jī)關(guān)化的陷阱，它的效益就好不起來，事實(shí)上達(dá)到滿意和創(chuàng)造效益是兩回事。
真正要使企業(yè)效益好起來，部門不是圍繞著老板轉(zhuǎn)，而是圍繞著戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)、專業(yè)化部門的建設(shè)。其實(shí)大家都知道，部門如果圍繞著老板轉(zhuǎn)，應(yīng)付一個(gè)老板是容易的，但是如果部門圍繞著經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)，應(yīng)付經(jīng)營(yíng)是非常吃力的，而把經(jīng)營(yíng)吃透是最困難的。我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，多年下來企業(yè)里很多的部門長(zhǎng)們，是政治運(yùn)作、人脈運(yùn)作的高手、是解讀老板意圖的高手，甚至是過度解讀老板意圖的高手，但是絕對(duì)不是專業(yè)化管理的高手，這才是企業(yè)真正的苦惱和困惑。
然后是去文職化。主要表現(xiàn)就是善于出文件、出思路，搞科學(xué)發(fā)展觀和搞言論，但是就是難落實(shí)下來，或者根本就落實(shí)不了。
最后是去縮編化。所謂縮編化就是總部的人數(shù)越來越少，但是總部作為集團(tuán)的指揮中心，這種縮編化與其定位是不相符的，因此必須因需設(shè)置總部職能、崗位和配置相應(yīng)的人員，而不是盲目縮編化。
第二，總部管控職能運(yùn)作再設(shè)計(jì)。在去“四化”后，就需要圍繞管控職能建設(shè)其專業(yè)性，需要把母公司往專業(yè)化上改，首當(dāng)其沖的是總部的部門設(shè)計(jì)要多一點(diǎn)、專一點(diǎn)，總部部門為什么多一點(diǎn)？集團(tuán)公司發(fā)展到一定程度，資金管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理至少是分開的，這時(shí)各個(gè)專業(yè)都高度需要專業(yè)化，混在一起不僅培養(yǎng)不了人，也跟不上各種理論，信息技術(shù)和外部監(jiān)管的需要。事實(shí)上，我們很多企業(yè)都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，就是總部部門過少，很容易培養(yǎng)一大批的“萬金油”，“萬金油”就是什么事都做，反而又什么事都做不好，大綜合部門式的總部不可取。
理論上，集團(tuán)總部所有的部門都應(yīng)該承擔(dān)一個(gè)責(zé)任，除了把職能運(yùn)作好以外，還需每過一段時(shí)間從本部門里面抽出幾個(gè)干部，要么放到子公司，要么橫向放到其他部門里面去，也就是總部應(yīng)下派一批強(qiáng)悍的人，從外界引進(jìn)一批人才，挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部的一些具有相對(duì)先進(jìn)管理視野的苗子人才，再混之以一批萬金油型干部。
集團(tuán)里面每一個(gè)部門的人力資源配置，實(shí)際上可以總結(jié)出一個(gè)公式——“四個(gè)一”，在子公司干得不錯(cuò)的人，選出一批上調(diào)總部；從社會(huì)上招聘一批，與公司相比在某方面有先進(jìn)管理實(shí)踐的人；公司看好的一批苗子干部，配備上去一批；公司特有的“萬金油”干部，充分地灑進(jìn)去一批，老企業(yè)里通常有很多萬金油干部，哪個(gè)崗位上都呆過，什么事都會(huì)干，但就是最專業(yè)化的那部分做不精。每當(dāng)民營(yíng)企業(yè)找到一個(gè)國(guó)有企業(yè)的干部，拿過去以后迅速就能發(fā)揮得非常好，甚至國(guó)有企業(yè)里流傳一個(gè)神話，說但凡國(guó)有企業(yè)里的人下海以后發(fā)揮得特別好，事實(shí)并非如此，這實(shí)際上是民營(yíng)企業(yè)不肯培養(yǎng)人，由此導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)的人都是片斷式干部，而一旦來了一個(gè)國(guó)有企業(yè)的干部，他就能把這些片斷式干部串在一起。反過來，有時(shí)候國(guó)有企業(yè)把一些民營(yíng)企業(yè)的人招來，國(guó)企也發(fā)現(xiàn)這些人特別好使，他們很少討價(jià)還價(jià)，在工作態(tài)度上很端正，效率很高，盡管有時(shí)候有點(diǎn)野、太過于進(jìn)取，但效果是好的，本質(zhì)上講，這兩種情形都是結(jié)構(gòu)差異導(dǎo)致的。因此我們必須明白，把國(guó)有企業(yè)單獨(dú)一個(gè)萬金油干部放著沒用，或者一個(gè)部門里全是萬金油干部的話，也是不能發(fā)揮作用的，反而增加矛盾，因?yàn)楦鱾€(gè)水平都不差，部門長(zhǎng)未必比科員的水平高，科員未必服你，所以常常在有矛盾，而經(jīng)過新的機(jī)構(gòu)重組以后，把他們充分地調(diào)開，每個(gè)部門配上一兩個(gè)萬金油干部，部分萬金油干部放到紀(jì)檢監(jiān)察上去，部分萬金油干部配置給子公司做職能部門長(zhǎng)或副總的話，一下子這盤棋就活了。
另外，總部怎么充分地融入到子公司里去，這需要有一個(gè)抓手部門，一般是股權(quán)管理部，或資產(chǎn)管理部或運(yùn)營(yíng)部。這個(gè)抓手部門作為所有子公司上下的接口，所有總部下行到子公司的報(bào)告、命令都從這個(gè)部門出去，同時(shí)所有子公司上行的報(bào)告、要求，也是先收到這個(gè)部門，然后從這個(gè)部門分發(fā)給對(duì)口的部門，保持一個(gè)接口性，使這個(gè)接口部門來為所有子公司來服務(wù)。總體來看，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的股權(quán)管理部、資產(chǎn)管理部或運(yùn)營(yíng)管理部，管理部或改革發(fā)展部都可以承擔(dān)此功能，問題都不大，甚至有些放在投資部，實(shí)際上只要職能健全、履行到位，都是可以的。但是，有一點(diǎn)我們必須明白的就是，千萬不能讓所有部門平行對(duì)子公司，每天要各種報(bào)告，然后各個(gè)部門單獨(dú)成一個(gè)體系，一定要有一個(gè)大綜合性管理部門，這是基本要求。
第三，打破傳統(tǒng)文件流轉(zhuǎn)簽批制，創(chuàng)造群體議事制。要把過去子公司報(bào)告上來以后，各個(gè)部門流轉(zhuǎn)簽批的制度打破。過去，總是子公司報(bào)告上來以后，各個(gè)部門已閱——報(bào)請(qǐng)某某總審、已閱等。我們必須打亂這種傳統(tǒng)流轉(zhuǎn)簽批體系，要?jiǎng)?chuàng)造群體議事制，就是形成固化的多個(gè)老總的會(huì)議和職能條線的會(huì)議，而且一定是例會(huì)制，哪一天是投資會(huì)，哪一天是分析會(huì)，哪一天是預(yù)算會(huì)，哪一天是資金分配會(huì)，這樣的話子公司就有了向上溝通的清晰認(rèn)識(shí)和安排，子公司對(duì)總部的運(yùn)作節(jié)奏也有了清晰的認(rèn)知。這個(gè)設(shè)計(jì)中，我們必須清楚切不能對(duì)子公司程序不清，如果程序不清，子公司就會(huì)經(jīng)常來堵你，把你堵在辦公室里，對(duì)你進(jìn)行信息單向轟炸，然后等你信息不對(duì)稱的時(shí)候，就被迫答應(yīng)了子公司提出的要求，時(shí)間長(zhǎng)了以后母公司或總部就被子公司綁架了。因此，一定要充分發(fā)揮職能部門的作用，要把權(quán)利充分地配置給副總和職能部門長(zhǎng)，讓職能部門唱紅臉，經(jīng)理班子唱白臉，經(jīng)理板子是不能沖在一線的，因?yàn)橛泻芏嘧庸竞芙苹ǔＴ谀阕钇v的時(shí)候，比如下午4點(diǎn)鐘、5點(diǎn)鐘去把你堵在那里，講到7點(diǎn)鐘，最后你就把幾個(gè)部門叫來，你們?cè)倏纯窗?，結(jié)果幾個(gè)部門沒有搞清楚是怎么一回事，以為你已經(jīng)同意了，其實(shí)這是你的金蟬脫殼之計(jì)，但他以為領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)同意了。通常，子公司總是喜歡和善于利用這種信息不對(duì)稱來綁架母公司，這已經(jīng)成為時(shí)代的難題。
第四，高頻度地介入子公司的運(yùn)作。如何高頻度地介入子公司的運(yùn)作，尤其是每月的偏差分析會(huì)、每季度的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是母公司高頻介入子公司運(yùn)作的抓手，但是現(xiàn)在很多企業(yè)里面往往開不好或不開，甚至沒有，這個(gè)會(huì)議必須要有，而且要抓好、開好。
每個(gè)月，各個(gè)子公司除了資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表以外，其他的重要的各種報(bào)表、報(bào)告都需要交到總部，交上來以后，總部的計(jì)財(cái)科，或者是經(jīng)營(yíng)管理部，領(lǐng)導(dǎo)人力資源部、財(cái)務(wù)部、投資部、戰(zhàn)略部共同把子公司各種報(bào)表報(bào)告里面所蘊(yùn)含的數(shù)據(jù)抓取出來，開一個(gè)預(yù)備會(huì)，然后開視頻的或者現(xiàn)場(chǎng)的偏差分析會(huì)，子公司為什么沒做到，總部的質(zhì)詢子公司要回答，同樣這個(gè)數(shù)據(jù)為什么掉下來了，這個(gè)數(shù)據(jù)為什么上去了等都要回答。如果發(fā)現(xiàn)有嚴(yán)重問題，就要求子公司限期整改，當(dāng)然這算是比較友善的了，是一對(duì)一的，就是一個(gè)副總帶著各個(gè)職能部門，一家子公司一家子公司地過，而且到每個(gè)季度，是公開的。還有就是，把各個(gè)子公司的副總們召集來，坐在前幾排，某公司的部門長(zhǎng)們、部門的核心科員們依次而坐，然后副總們，老總們，部分列席的董事坐在后面，子公司的副總分別上來把報(bào)表、報(bào)告做成PPT給大家講，講完以后，下面要開始一個(gè)一個(gè)的質(zhì)詢，提問題，因?yàn)樘崆伴_給預(yù)備會(huì)，叫子公司補(bǔ)過材料，所以這時(shí)候提問題，能夠問到點(diǎn)子上。另外，當(dāng)下發(fā)書面的季度整改通知后，總部審計(jì)部到子公司審計(jì)的時(shí)候，事實(shí)上還有一個(gè)很重要的任務(wù)，就是整改通知落實(shí)得怎么樣。
第五，母公司咨詢功能的建設(shè)。母公司還得要來打造如何成為子公司的一個(gè)咨詢總部，如何給予子公司一些足夠的想法、制度上的支持、變革上的支持？以花旗集團(tuán)為例，花旗集團(tuán)的最高委員會(huì)是一個(gè)論壇或議會(huì)性質(zhì)的委員會(huì)，是由花旗集團(tuán)的母公司、子公司、孫公司的很多高官層構(gòu)成，有兩三百號(hào)人，實(shí)際上他們基本上做不了任何決策，主要是把各種意見收集上來形成一個(gè)意見匯集的平臺(tái)；往下是咨詢委員會(huì)，其有很多專家、很多離退休的專業(yè)人士、社會(huì)上的一些學(xué)者來給集團(tuán)層面高管層提供很多方向方式上的建議意見；再往下花旗集團(tuán)的決策委員會(huì)，有桑德等人，直接以較少數(shù)人的近乎于獨(dú)裁性質(zhì)的這么一種決策機(jī)構(gòu)，在論壇性質(zhì)的委員會(huì)和決策性質(zhì)的委員會(huì)的支持下面，對(duì)公司的發(fā)展大肆做出很多的決策。
第六，子公司制度文化培養(yǎng)，能力發(fā)展。通常，母公司需要向子公司進(jìn)行制度輸出，通過制度輸出一方面可以把我母公司的意圖貫徹下去，另一方方面可以規(guī)范子公司的運(yùn)作，便于我母公司的稽核，通常它是我們宏觀管理的重要內(nèi)容。這里更為重要的還在于母公司幫助子公司建設(shè)自己的制度，最好是能使子公司在我的限定的制度邊界內(nèi)培養(yǎng)出一些制度創(chuàng)新的能力，那么當(dāng)這些它的這種能力被培養(yǎng)出來后，它的制度創(chuàng)新、最佳管理實(shí)踐等的經(jīng)驗(yàn)，我母公司就可以把它進(jìn)行衡向復(fù)制，這就可以大大降低集團(tuán)制度打造的費(fèi)用。同時(shí)母公司還要幫助子公司培育文化，這種文化培育可以促使子公司與我母公司、集團(tuán)的理念保持一致，使大家能夠形成一種相互的認(rèn)同，這樣母公司管控的阻力就大大降低，而且文化培育本身還能為子公司能夠內(nèi)聚共識(shí)、保持發(fā)展的熱情。
現(xiàn)在我們已經(jīng)知道，集團(tuán)公司要進(jìn)行更好的集團(tuán)管控就要對(duì)總部進(jìn)行改造，也就是如何從機(jī)關(guān)總部改為經(jīng)營(yíng)型總部，使其不再是一個(gè)機(jī)關(guān)，而是經(jīng)營(yíng)型總部。要辦一個(gè)經(jīng)營(yíng)型總部，必須具備三點(diǎn)基本條件：一是要有集團(tuán)戰(zhàn)略，各個(gè)子公司不是在預(yù)算上跟你博弈，而是用集團(tuán)戰(zhàn)略來評(píng)價(jià)子公司的戰(zhàn)略是否恰當(dāng)，是否能擔(dān)負(fù)起集團(tuán)公司賦予的任務(wù)；二是要對(duì)子公司的關(guān)鍵要素有所判斷和掌握，子公司的產(chǎn)能具體怎么用我不知道，但是要不要這個(gè)基地，集團(tuán)公司必須有一個(gè)基本的判斷，而不是聽任子公司怎么說；三是要對(duì)子公司一些重大行為的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控，乃至進(jìn)行干預(yù)。若能做到這三點(diǎn)，那就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)型總部，否則就只是機(jī)關(guān)型總部。

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