用價值營銷對抗價格戰(zhàn)
作者:朱玉童 81
價值營銷將是越來越多企業(yè)對抗價格戰(zhàn)的出路。 何為價值營銷?價值營銷是相對于價格營銷提出的,“價值營銷”不同于“價格營銷”,它是通過向顧客提供最有價值的產(chǎn)品與服務(wù),創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢取勝的。著名市場營銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒認(rèn)為,“顧客是價值最大化者,要為顧客提供最大、最多、最好的價值”。企業(yè)“價值營銷”,應(yīng)在有形競爭和無形競爭上下功夫。有形競爭即實(shí)物(產(chǎn)品)含量競爭;無形競爭即環(huán)境、品牌和服務(wù)等競爭。企業(yè)要在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品功能、開發(fā)能力、品牌形象等方面進(jìn)行創(chuàng)新和提高,優(yōu)化價值競爭的群體組合,實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價值經(jīng)營,拉開與競爭對手的差異,不斷創(chuàng)出新的競爭活力。 圍繞顧客價值的最大化,“價值營銷”提出了以下營銷組合:產(chǎn)品價值、品牌價值、服務(wù)價值和終端價值。 產(chǎn)品價值 通過產(chǎn)品創(chuàng)新,重整產(chǎn)品價值,擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的價格競爭。價格戰(zhàn)的起因之一是因為產(chǎn)品同質(zhì)化太過嚴(yán)重,因此重整產(chǎn)品對顧客的價值,對產(chǎn)品進(jìn)行差異化創(chuàng)新,是應(yīng)對價格戰(zhàn)的有效利器之一。其主要方法有:采用新技術(shù),改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、包裝和外觀式樣等。通過產(chǎn)品價值的提升來對應(yīng)對價格戰(zhàn)的成功例子是長虹精顯背投。長虹在90年代,給所有人的印象就是會打“價格戰(zhàn)”,掀起數(shù)次降價風(fēng)波,是全行業(yè)虧損的始作俑者,然而,就在2001年以后,長虹一舉改變了自己的形象以及整個彩電市場競爭的勢態(tài),推出其具有一定技術(shù)含量和高附加值的高端產(chǎn)品——“精顯王”背投彩電,“精顯王”背投彩電銷量以100%上升,2002年超過了1100萬臺,這使長虹成為全球銷售第二的名負(fù)其實(shí)的背投彩電大王?!?/p> 服務(wù)價值 通過服務(wù)增加產(chǎn)品的附加價值,在同類產(chǎn)品競爭中取得優(yōu)勢。以服務(wù)對抗價格戰(zhàn)的取得成功的例子是海爾。從海爾這個品牌成形以來,它一直堅守著“服務(wù)”的定位并在傳播著這個概念,在企業(yè)行為上作出嚴(yán)格要求,無論在什么地方,產(chǎn)品一到,服務(wù)就到了,甚至是產(chǎn)品未到服務(wù)先到,十幾年的堅持使消費(fèi)者一想到海爾就會跟上服務(wù)好的評價。其結(jié)果我們也是看得見的,海爾可以在相對的高價上維持市場份額。 品牌價值 從以產(chǎn)品為中心的營銷轉(zhuǎn)變?yōu)橐云放茷橹行牡臓I銷,有效避免以產(chǎn)品為中心的價格戰(zhàn)。品牌不僅是企業(yè)的品牌,同時也是消費(fèi)者的品牌,消費(fèi)往往從品牌的體驗中感受到產(chǎn)品的附加價值從而從感性上淡化產(chǎn)品的價格。明顯的例子是百事可樂與可口樂,它們的產(chǎn)品相差不大,但是卻以品牌營銷在市場競爭中贏得了雙贏的格局。我們再來看IBM成功的例子,一向宣揚(yáng)“擁有體驗”的IBM通過品牌力量對抗著戴爾低價攻勢。試想一下,一個從豪華車?yán)镒叱鰜淼牧嘀娔X包的高級白領(lǐng),或者是一個在高爾夫球場邊上網(wǎng)的紳士,他們最有可能用什么牌子的電腦,IBM還是戴爾? 這正是IBM的銷售人員經(jīng)常津津樂道向客戶描述的場面。在面對戴爾咄咄逼人的價格攻勢面前,IBM正在通過創(chuàng)造一種品牌“擁有體驗”來區(qū)分自己與其他電腦,特別是戴爾?!?/p> 終端價值 終端價值強(qiáng)調(diào)的是差異化的終端建設(shè),通過超值的購買體驗強(qiáng)化客戶終端價值,從而淡化價格對客戶購買的影響。以終端價值對抗價格戰(zhàn)的成功例子是皇明太陽能熱水品。由于行業(yè)的不成熟,作為太陽能行業(yè)的第一品牌的皇明不得不應(yīng)對來自雜牌的價格沖擊,為了超越價格戰(zhàn),皇明提出了終端形象“5S”工程,進(jìn)行5S標(biāo)準(zhǔn)專買店的終端建設(shè)。5S,即Show(展示)、Sale(銷售)、Service(服務(wù))、System of information(信息)、Solar culture(太陽能文化)。幾大部分包括:消費(fèi)誤區(qū)教育體驗、家庭健康熱水中心使用體驗、明星產(chǎn)品性能技術(shù)體驗、個性化配件增值體驗、品牌文化震撼體驗、服務(wù)力體驗等等。讓顧客從終端體驗中認(rèn)識到皇明與雜牌的差異化,最終皇明超越價格競爭,穩(wěn)守行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位。 當(dāng)然,價值營銷組合中的產(chǎn)品價值、品牌價值、服務(wù)價值和渠道價值不是割裂存在的,企業(yè)若能從這四個方面進(jìn)行整合及突破,應(yīng)對價格戰(zhàn)將戰(zhàn)無不勝。
中國企業(yè)對價格戰(zhàn)已經(jīng)是司空見慣了。從最早的冰箱大戰(zhàn)到彩電大戰(zhàn),從空調(diào)大戰(zhàn)到手機(jī)大戰(zhàn),再到最近掀起的經(jīng)濟(jì)型轎車大戰(zhàn),無一不是以降價作為競爭手段。價格戰(zhàn)最終鹿死誰手?最近家電行業(yè)上市公司的年報數(shù)據(jù)顯示,2003年,康x虧損7個億,萬x虧損10個億,科x虧損15個億,而美x電器、廈x電子、長x等日子過得也比較艱難。很顯然,價格戰(zhàn)讓這些曾經(jīng)名頭響亮的公司窘迫不堪。價格戰(zhàn)是否不可避免?企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對價格戰(zhàn)?
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