IBM 人力資源管理隨需而變

　　你能想象既不是計(jì)算機(jī)公司，也不是IT公司的IBM的樣子嗎？IBM全球CEO彭明盛(Sam Palmisano)在發(fā)布2005年年報(bào)時(shí)就對投資者進(jìn)行了描述：“如果你理解經(jīng)濟(jì)和社會正在發(fā)生著的變化以及我們公司在這些變化基礎(chǔ)上進(jìn)行的轉(zhuǎn)型，就能明白2006年的IBM既不是一家‘計(jì)算機(jī)公司’也不是一家‘服務(wù)公司’，我們甚至不是一家‘IT公司’。今天的IBM也許比歷史上任何時(shí)候都更是一家創(chuàng)新公司。”

　　美國《紐約時(shí)報(bào)》的專欄作者托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中闡述，世界變平了，因?yàn)橛?0個(gè)“夷平機(jī)制”正在同時(shí)發(fā)生影響，包括互聯(lián)網(wǎng)、外包、內(nèi)包、供應(yīng)鏈、離岸生產(chǎn)、開放資源、信息搜索等，中國和印度由此進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)舞臺里平起平坐，實(shí)際上給全球市場增加了30億消費(fèi)者和15億工作人員。“這就是IBM所看到的外部的變化。”IBM中國區(qū)CEO周偉曾這樣對媒體做進(jìn)一步解釋，并深以為然。于是，就有了“隨需而變”的轉(zhuǎn)型和35億美元買來普華永道、21億美元收購Rational，并把長期虧損的硬盤和PC業(yè)務(wù)分別出售給日立和聯(lián)想的重大舉措。經(jīng)過這幾個(gè)重要步驟，現(xiàn)在IBM已經(jīng)完全退出低利潤的商品化領(lǐng)域，轉(zhuǎn)向了高價(jià)值的解決方案。2006年還將繼續(xù)退出不支持創(chuàng)新及高價(jià)值的業(yè)務(wù)。結(jié)果是，目前IBM獲得的總利潤創(chuàng)下1996年以來的最高。

　　在21世紀(jì)這個(gè)與網(wǎng)絡(luò)為伍、日益扁平化的時(shí)代，作為戰(zhàn)略合作伙伴的HR管理究竟應(yīng)該如何跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的步伐隨需而變，成為HR管理新時(shí)代的新挑戰(zhàn)。IBM中國區(qū)HR總監(jiān)白文杰女士接受我刊專訪，為我們講述了IBM為順應(yīng)2003年提出的“隨需而變”戰(zhàn)略和其演變，于2005年實(shí)施的HR管理系統(tǒng)的演進(jìn)。

　　扁平時(shí)代成長的煩惱

　　縱覽現(xiàn)如今林林總總的企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象。人力資源管理在各個(gè)企業(yè)里扮演的角色可謂形形色色。有的還藏身于行政部門的角落，依然執(zhí)拗于行政事務(wù)的處理；有的稱兄道弟于各職能部門，致力于人力資源管理制度的建立與完善；有的則已經(jīng)攀升到企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴角色，成為公司政策的參與制訂者及執(zhí)行者。

　　有人將這種多樣性歸因于我國人力資源管理發(fā)展的混亂，不過，它更反映出現(xiàn)階段在華企業(yè)發(fā)展形態(tài)的多樣性。企業(yè)的HR管理在企業(yè)的不同發(fā)展階段所扮演的角色差異非常大。

　　當(dāng)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)、開拓的階段時(shí)，企業(yè)的發(fā)展瓶頸更多地來源于資金、技術(shù)，此時(shí)對人力資源管理的要求就是處理好日常的行政性事務(wù)，算算工資、管管檔案，人力資源部門其實(shí)是一個(gè)輔助性的部門。

　　當(dāng)企業(yè)處于快速成長、穩(wěn)健經(jīng)營階段時(shí)，企業(yè)急需的則是管理制度的完善，HR管理也便會隨之進(jìn)入一個(gè)新的階段，即功能整合階段，需要整合HR管理的各個(gè)職能，完善公司的各項(xiàng)制度，給企業(yè)的發(fā)展提供更好的內(nèi)部氛圍。比如，采用什么樣的招聘策略，如何完善企業(yè)的培訓(xùn)體系，薪酬策略如何確定，如何進(jìn)行員工關(guān)系處理、生涯規(guī)劃、企業(yè)文化等等。這個(gè)時(shí)期的HR管理者，更多的是需要審視HR的各個(gè)職能、制度是否符合企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，如何進(jìn)一步完善，如何在原有的基礎(chǔ)上給企業(yè)提供更好的管理發(fā)展平臺。

　　當(dāng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，成為大集團(tuán)、跨國經(jīng)營的時(shí)候，人力資源管理角色又提升到一個(gè)新的層次。這時(shí)候的HR管理就演變成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供戰(zhàn)略性支持。企業(yè)的HR管理者需要高瞻遠(yuǎn)矚，在功能整合階段的基礎(chǔ)上，從企業(yè)經(jīng)營的角度向企業(yè)建言獻(xiàn)策，為企業(yè)的發(fā)展提供戰(zhàn)略支持。

　　回顧IBM近50年的發(fā)展歷史，每一次市場的變化、戰(zhàn)略的變更，都會引起企業(yè)對人才需求結(jié)構(gòu)的變化，從而驅(qū)動(dòng)HR管理的相應(yīng)演進(jìn)。以最近的一次為例。2005年，IBM將“隨需而變”的戰(zhàn)略進(jìn)一步落實(shí)在2006年的戰(zhàn)略目標(biāo)——“協(xié)作創(chuàng)新”上。扁平化的IT時(shí)代，“客戶所關(guān)注的 IT 核心已經(jīng)不僅僅是單個(gè)的技術(shù)或產(chǎn)品，而是希望用整合簡化的 IT 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)隨需應(yīng)變的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。為獲得靈活應(yīng)變的運(yùn)作能力，IBM需要在不同部門之間，甚至整個(gè)供應(yīng)鏈間協(xié)同處理，共享資源。隨著“協(xié)作創(chuàng)新”的提出，IBM的HR系統(tǒng)隨之也將“人才隨需應(yīng)變”的目標(biāo)落腳到“創(chuàng)新型人才”。

　　“現(xiàn)在的棘手問題主要來自于成長的煩惱，這其實(shí)是件好事。IBM中國這幾年的業(yè)務(wù)成長很快，以前多集中在北京、上海、廣州等中心城市，現(xiàn)在人員遍布全國各地。HR怎樣才能夠高效地幫助快速擴(kuò)張的業(yè)務(wù)部門找到所需的人才，并在需要的時(shí)間把他們放到需要的位置上？如何讓他們快速融入到IBM？如何同時(shí)還能夠不因?yàn)閿?shù)量影響到人才的質(zhì)量？” 白文杰描述了在這場演進(jìn)中HR管理面臨的新挑戰(zhàn)。

打通扁平時(shí)代創(chuàng)新的任督二脈

　　“人才的隨需而變指的是，所需的人才具有非常好的適應(yīng)性，具備各種必需的軟件技巧，能夠順應(yīng)市場、客戶的需求變化。這個(gè)目標(biāo)落實(shí)到近期就是提供創(chuàng)新型人才。創(chuàng)新不僅僅針對研發(fā)部門，而是針對全員的，強(qiáng)調(diào)每一個(gè)員工都要?jiǎng)?chuàng)新思維，不拘泥于各種條條框框，勇于改革，能夠給出各種可行的變革意見，讓整個(gè)IBM在新時(shí)代更具活力和創(chuàng)新性。”

　　為了鼓勵(lì)創(chuàng)新思維，在企業(yè)內(nèi)部打造創(chuàng)新氛圍，IBM首先充分利用公司內(nèi)部完善的IT系統(tǒng)，提供了一個(gè)上臨全球CEO、下對新員工的對全員完全開放的創(chuàng)新平臺，在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)設(shè)立了一個(gè)名為“Think Place”的在線工具。

　　IBM全球所有員工，不分地域、不辨層級，每天24小時(shí)隨時(shí)可以把自己富有創(chuàng)新性的想法實(shí)名公布到這個(gè)空間里；一批有資歷的管理人員被選定為“創(chuàng)新促進(jìn)員”，定期評估收到的想法，統(tǒng)計(jì)每條想法的全員支持率，評估其可能帶來的業(yè)務(wù)價(jià)值、管理價(jià)值及文化價(jià)值。分?jǐn)?shù)越高，被采納的可能性就越高，一旦員工的想法被采納，提出者就會受到獎(jiǎng)勵(lì)。

　　經(jīng)常去IBM的有心人會發(fā)現(xiàn)，IBM全球各地辦公室所在樓層電梯間里的液晶屏不僅尺寸超大，而且播放的內(nèi)容也獨(dú)樹一幟，不是循環(huán)播放的商品廣告，而是IBM的各種公告信息、企業(yè)文化宣傳。“這是我們中國區(qū)一位普通員工的創(chuàng)意。通過‘Think Place’，這條建議很快在全球范圍內(nèi)被付諸實(shí)施。這位員工也在2006年新年大會上受到表彰。”

　　以前都是利用展板、布告欄、告示貼等發(fā)布通知。辦公室很多，告示也繁多，受空間限制，貼在一起難免會互相覆蓋；電子郵件的通告效果也不好，對于幾乎生活在郵件海洋里的IBM員工而言，由于郵箱空間有限，大量帶動(dòng)畫的新通知在郵箱爆滿時(shí)被刪除掉的事情常有發(fā)生。這個(gè)員工認(rèn)為在電梯間用液晶屏做公告板好處多多，用高科技手段解決問題的同時(shí)更能體現(xiàn)IBM作為一家高科技企業(yè)的形象，而且還節(jié)約紙張，非常環(huán)保，同時(shí)可以不受限制地搭配更多的動(dòng)畫，利用等電梯的無聊時(shí)間取得更好的宣傳作用。

　　以前IBM也有意見箱，員工可以直接向上司提建議，也可以越級向總經(jīng)理提出建議，但都僅僅局限于各部門內(nèi)部，現(xiàn)在這個(gè)“Think Place”工具則讓從下到上的創(chuàng)新思維傳遞完全暢通，那些可以增進(jìn)協(xié)作的新想法而非抱怨，都能夠在最高層的支持下受到公開、公平的對待和處理。這就像打通了企業(yè)創(chuàng)新的任督二脈，極大地調(diào)動(dòng)起全員的積極性。

　　發(fā)揮績效的指針作用

　　文化是抽象的，只有通過管理的體制和流程才能讓企業(yè)文化實(shí)實(shí)在在地落地。IBM在將“隨需而變”的戰(zhàn)略進(jìn)一步落腳到“協(xié)作創(chuàng)新”之后，其績效管理體系旋即發(fā)生了變化。“以前的績效管理體系更多的是以結(jié)果為導(dǎo)向，用的是非常健全的量化指標(biāo)體系。2005年，IBM增加了許多非量化的指標(biāo)，直接指向員工的行為表現(xiàn)，用來評估員工實(shí)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)的整個(gè)過程。如果某位員工實(shí)現(xiàn)了績效指標(biāo)，但在實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的過程中妨礙了客戶利益，以犧牲別人的利益為代價(jià)，或者誠信缺失，不符合IBM的基本價(jià)值觀，就不可能再像以前那樣取得一個(gè)好的績效考核成績。”

　　IBM很早就根據(jù)自己的三個(gè)基本價(jià)值觀確定了一套符合企業(yè)文化、理念的能力素質(zhì)模型，分為面向普通員工的基礎(chǔ)素質(zhì)模型和面向管理層的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型。在新一輪調(diào)整中，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型中的“橫向思考能力”的權(quán)重增大了。而這個(gè)能力評估的就是管理人員在完成績效過程中的行為表現(xiàn)。在跨部門合作中越能充分利用各部門資源、發(fā)動(dòng)各部門配合，堅(jiān)持把客戶利益放在第一位，經(jīng)常犧牲自己利益顧全他人利益的，其橫向思考能力的得分就會越高。

　　“績效管理的作用并不是簡單地給員工打分、作評價(jià)，而是宣傳企業(yè)文化和價(jià)值觀的一個(gè)工具。企業(yè)的文化和價(jià)值觀落實(shí)到實(shí)際工作中就是行為表現(xiàn)，如何說話，如何做事，如何與人相處。企業(yè)的文化能否落地，關(guān)鍵就在于企業(yè)的績效管理系統(tǒng)能否按照企業(yè)的價(jià)值觀去考核，起到指針的作用。”白文杰說。

　　讓培訓(xùn)實(shí)時(shí)化

　　據(jù)悉，現(xiàn)在IBM每年的新入職員工中有百分之四五十是工作年限在2年以下的。在21世紀(jì)扁平的IT時(shí)代，如何讓新入職員工從海量的信息里快速抽離出來，只在員工需要的時(shí)候得到必要的企業(yè)理念、文化的灌輸，加速其融入企業(yè)的過程、提高新入職培訓(xùn)的有效性？在白文杰看來，她的挑戰(zhàn)更多來自于時(shí)代，來自于市場，來自于HR管理系統(tǒng)在IBM扮演的角色——企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴。而他們借助IT系統(tǒng)的時(shí)時(shí)性培訓(xùn)體系則很好地解決了這一難題。

　　2005年，IBM將新員工的入職培訓(xùn)從原來的三四天拉長為整整一年。以前入職培訓(xùn)都是集中利用三四天的時(shí)間，把公司的文化、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等繁雜的企業(yè)信息灌輸給新員工，信息量太過集中，大量在初始階段不需要的信息很快就會被遺忘?，F(xiàn)在，利用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)，IBM把新員工入職培訓(xùn)變成了為期一年的實(shí)時(shí)培訓(xùn)。進(jìn)入公司后，員工可以隨時(shí)利用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)上的工具進(jìn)行360度評估，并且同公司整體的平均值和優(yōu)秀值進(jìn)行對照，尋找自己的差距。系統(tǒng)還會根據(jù)其中欠缺的方面，為員工設(shè)計(jì)出個(gè)性化的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃方案。員工能夠在系統(tǒng)內(nèi)快速找到適合自己的培訓(xùn)課程。

　　IBM為每個(gè)新進(jìn)員工都指定有一個(gè)培訓(xùn)導(dǎo)師和師傅，培訓(xùn)導(dǎo)師來自公司的培訓(xùn)部門，師傅則是員工所在部門工作經(jīng)驗(yàn)豐富的同事。從員工進(jìn)入公司的第一天開始，培訓(xùn)導(dǎo)師就已經(jīng)為他制定了一整年的學(xué)習(xí)計(jì)劃。比如，第一個(gè)星期要把公司里常用的各種工具都找到、熟練掌握，第二個(gè)星期要和經(jīng)理談自己的工作內(nèi)容、工作計(jì)劃以及考核標(biāo)準(zhǔn)，第三個(gè)星期參加公司新員工的培訓(xùn)……其中不僅包括員工要做的事情，還包括該員工的頂頭上司和師傅在整整一年時(shí)間里要承擔(dān)的責(zé)任和工作。而且培訓(xùn)導(dǎo)師還會進(jìn)行及時(shí)跟蹤，每次跟蹤后都要給新員工、員工的直線經(jīng)理和師傅一個(gè)反饋，為下一階段的培訓(xùn)工作提出建議，從而大大提高了培訓(xùn)的有效性。

　　其實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略的宣貫和理念、文化的傳遞，并不僅僅局限于新入職員工。IBM的培訓(xùn)體系是按照職位類別和層級進(jìn)行矩陣式排列的。

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