2001年，山東億家能太陽能有限公司成立。

　　2002年，億家能銷售業(yè)績7000萬，躍居行業(yè)前列，取得了行業(yè)一流企業(yè)數(shù)年時間才獲得的市場份額。

　　2003年，億家能再造佳績，啟用明星代言，南方生產(chǎn)基地落戶上海，全國銷售網(wǎng)點近千家，銷售業(yè)績達1.5億，發(fā)展勢頭銳不可擋。

　　如此短暫的時間，如此振奮的業(yè)績，令業(yè)界為之刮目相看。億家能的崛起，無疑是2003年太陽能行業(yè)乃至家電行業(yè)的一個營銷亮點。

　　億家能面臨的問題和挑戰(zhàn)

　　縱觀整個行業(yè)，太陽能熱水器市場的主要特點可以概括為前景廣、廠家雜、生產(chǎn)亂、營銷弱。市場容量就以每年20%~30%的速度遞增，2003年市場容量超過100億，年增速度超過傳統(tǒng)燃氣熱水器、電熱水器；目前，行業(yè)整體處于發(fā)展初期，全國共有三千多個生產(chǎn)廠家，領(lǐng)導品牌市場占有率不到10%，前三位品牌市場占有率不到15%，擁有全國銷售網(wǎng)絡(luò)的廠家寥寥無幾，而大多數(shù)地方手工作坊式廠家依靠劣質(zhì)低價的雜牌產(chǎn)品占據(jù)了70%左右的市場；整體行業(yè)品牌運作意識缺乏，營銷推廣以價格戰(zhàn)為主，從生產(chǎn)到營銷均無法和成熟的家電業(yè)相比。

　　在這樣一個混亂競爭的行業(yè)背景下，億家能將2003年的銷售目標定為1.5億。要實現(xiàn)這樣一個目標，億家能首先需要解決自身面臨的后勁不足、發(fā)展?jié)摿ΨαΦ牧髥栴}：

　　一．企業(yè)的戰(zhàn)略定位不明確，如何正確處理自身與領(lǐng)導品牌和雜牌之間的競爭關(guān)系？

　　二．由于是新公司，組織建設(shè)、營銷管理、渠道管理等方面不健全，如何強化管理框架和管理模式，如何規(guī)范營銷管理？

　　三．品牌定位不夠明晰，個性化不強，無法鎖定目標消費群。如何進行全新的品牌規(guī)劃，清晰品牌形象？

　　四．由于經(jīng)銷商基礎(chǔ)薄弱，加上億家能終端指導和監(jiān)控不力，導致大多數(shù)專賣店終端形象較差，無法體現(xiàn)品牌形象。如何加強和提升終端形象，以拉開與競爭雜牌的距離？

　　五．市場擴展無計劃性，如何規(guī)劃全國市場的進入次序、各區(qū)域市場的人財物投入問題？怎樣高效率地占領(lǐng)主要市場？

　　六．廣告?zhèn)鞑ズ徒K端宣傳推廣沒有整合，過分依賴廣告，地面終端宣傳活動少，促銷方式比較混亂，傳播資源浪費嚴重，如何用系統(tǒng)制定全年度的整合營銷傳播計劃？

　　針對現(xiàn)狀，采納決定將新營銷理論引入億家能。新營銷是不同于傳統(tǒng)的營銷（以4P為核心理論），新營銷把營銷概念擴展到整個企業(yè)，帶來六大轉(zhuǎn)變：

　　從零散的技術(shù)性創(chuàng)意到系統(tǒng)性的戰(zhàn)略創(chuàng)意轉(zhuǎn)變；

　　從以產(chǎn)品為中心的營銷向以品牌為中心的品牌營銷轉(zhuǎn)變；

　　從以價格為競爭導向的營銷向以整個價值鏈為激勵體系的營銷轉(zhuǎn)變；

　　以渠道和終端搶奪為主的營銷向渠道伙伴關(guān)系建設(shè)為主的深度營銷體系轉(zhuǎn)變；

　　以廣告、促銷為主要手段的營銷向以整合傳播為主的營銷轉(zhuǎn)變；

　　以計劃、執(zhí)行、控制、反饋為主的營銷管理正向目標管理、情景管理、知識管理、領(lǐng)導力等一系列的轉(zhuǎn)變。

　　這些轉(zhuǎn)變將會給企業(yè)帶來深刻的變化，不僅是企業(yè)的決策和領(lǐng)導層，也不僅僅停留在營銷部門，同時更深入到企業(yè)的所有部門。

　　戰(zhàn)略思考

　　新營銷要求企業(yè)的營銷問題需要站在戰(zhàn)略的高度，全方位系統(tǒng)進行定位。如何從戰(zhàn)略層面上為億家能找到市場切入點？我們從可樂之戰(zhàn)中得到了啟發(fā)。

　　1、百事和可口可樂的啟示

　　百事可樂和可口可樂之間的品牌之爭可算得上商業(yè)史上最經(jīng)典的對峙。兩家公司生產(chǎn)的都是可樂，但卻有鮮明的品牌差異，正如它們產(chǎn)品包裝上的背景色，可口可樂采用濃重的紅底白字，展示了古樸典雅大氣的品牌個性。百事可樂則用新鮮的藍色背景，彰顯出創(chuàng)新、年輕和激情。并且，幾乎在涉及到的所有領(lǐng)域，兩家公司都貫徹著它們各自的品牌定位：當可口可樂試圖適應于所有人的時候，百事可樂通過吸引青年人而抓住了未來?？煽诳蓸返牟顒e化體現(xiàn)在品牌的正宗和經(jīng)典，而百事可樂則體現(xiàn)在品牌的活力和娛樂，而這正是抓住年輕消費者的關(guān)鍵所在。 根據(jù)億家能的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)，借鑒可樂之戰(zhàn)帶給我們的啟發(fā)，可以發(fā)現(xiàn)，只有建立起億家能獨特鮮明的品牌形象，才能獲取細分市場的最大份額，才是億家能的出路。

　　調(diào)查顯示，在太陽能一線品牌中，皇明無論規(guī)模、技術(shù)、服務還是市場業(yè)績都是占有絕對優(yōu)勢的領(lǐng)導品牌。采納提出：億家能以行業(yè)的挑戰(zhàn)者形象，挑戰(zhàn)領(lǐng)導品牌——皇明！億家能直接瞄準市場上最優(yōu)秀的品牌，也就以最迅速地將自己同行業(yè)其他數(shù)千家企業(yè)區(qū)隔開來！如同百事可樂對可口可樂的宣戰(zhàn)一樣，億家能所有營銷戰(zhàn)略都是瞄準皇明，在行業(yè)中喊出自己的聲音，樹立挑戰(zhàn)者形象。

　　挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略遵循兩個原則：差異化原則和創(chuàng)新原則?；拭鞯漠a(chǎn)品走的是高端路線，均價在行業(yè)中高出1000元左右，宣傳中突出企業(yè)的科技感、專家形象，企業(yè)傳播語是“科技帶動文明”，顯示出大氣、平和、專業(yè)的領(lǐng)導者形象。那億家能作為挑戰(zhàn)者，億家能的差異化在哪里？億家能應該通過怎樣創(chuàng)新帶給消費者不同的品牌體驗？

　　我們確定，首先將億家能產(chǎn)品定位為中高端，品質(zhì)上與皇明接近。其次，在企業(yè)廣告語上沿用“讓一億家庭用上太陽能”這句口號，一方面它既是億家能的品牌含義，企業(yè)目標，又可以傳達出科技平民化，親民化的方向。另一方面，太陽能行業(yè)基本都是站在企業(yè)自身的角度進行傳播，普遍缺乏以消費者為中心的人性化訴求。因此通過產(chǎn)品重新定位和企業(yè)廣告語的再度認知，我們對億家能的未來發(fā)展定下了一條主線，就是要抓住人性化的調(diào)性，塑造獨特的親切溫馨，時尚活力的品牌形象。差異和創(chuàng)新體現(xiàn)在產(chǎn)品、服務、渠道、終端建設(shè)、傳播推廣等諸多方面，這既是億家能與自身過去品牌的差異化，也是同皇明等其他品牌的差異化。

　　2、攜七大創(chuàng)新　新一代登場2003

　　接下來，我們整合了億家能原有的多品種規(guī)格產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定2003年以新品全力進軍市場，逐步放棄2002年的舊產(chǎn)品黑馬系列、雪豹系列等，所有營銷資源圍繞新品展開，以新品來帶動整個產(chǎn)品線的銷售。結(jié)合新品在技術(shù)、配件、服務等方面的七大全新突破，采納包裝出“億家能新一代”這個命名。它代表著億家能全新品牌定位，并預示著它將以更出色的功能和更完美的品質(zhì)，在中國太陽能舞臺上掀開嶄新一幕。新營銷理論中有一點隱含的前提：品牌不僅是企業(yè)的品牌，同時也是消費者的品牌。如同百事可樂是年輕人的選擇一樣，“億家能新一代”的命名就是品牌對消費者的直接呼應。

　　百事可樂的青年人定位不僅僅是指那些身體上年輕的人群，而是那些心理上年輕的，充滿活力的人群，他們都喜歡喝百事可樂。億家能也同樣，既要迎合那些年輕一族的家庭，還要吸引那些內(nèi)心渴望新生活，享受溫馨生活，向往時尚而又充滿激情的家庭。通過這種獨特的戰(zhàn)略定位，億家能在千軍萬馬的雜牌和先入為主的部分行業(yè)品牌之間開辟了屬于自己的戰(zhàn)場。

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　　組織改造　重建流程

　　戰(zhàn)略定位的貫徹需要企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上進行全方位的緊密配合。而億家能原有的組織架構(gòu)是典型的推銷型組織架構(gòu)，是以生產(chǎn)為導向，以控制為原則進行設(shè)計的。首先，在對市場的反應和管理上，管理鏈條過長，對市場的反應和顧客的需求滯后，無法把握競爭先機；其次，市場功能很弱，對于市場機會、消費者、競爭對手、市場變化趨勢均不能反映出來，市場競爭策略、產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略、推廣策略的制定，缺乏組織的保證，亦不能有效的制定中長期的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

　　因此，億家能必須從組織架構(gòu)上做面向市場的調(diào)整，實現(xiàn)一個扁平的、矩陣型的、有機的、彈性的組織架構(gòu)結(jié)構(gòu)，為此，采納為億家能進行了組織架構(gòu)的重建：

　　改建后的組織管理框架，構(gòu)建了面向市場的三大中心為主導的營銷管理模式，確保了億家能的迅速反映、快速決策的優(yōu)勢，又促進了企業(yè)從“生產(chǎn)+推銷型企業(yè)結(jié)構(gòu)”向“以顧客為導向”的營銷型組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)化。同時改革以職能為導向的部門設(shè)立，建立以利潤和市場競爭為導向的部門劃分，成立項目小組和專員，成為充滿活力的組織模式。

　　將各地辦事處，直接面對市場，實施市場策略，反饋市場信息，完成各項任務指標；三大中心是辦事處強大的支持保障系統(tǒng)，對辦事處提供市場策劃、信息支持、物流支持、決策支持以及各種相關(guān)的后勤保障支持；總經(jīng)理對辦事處的管理一部分通過三大中心來實現(xiàn)，一部分通過直接管理來實現(xiàn)。億家能的組織改造和流程重建，迅速搭建起市場化高效運作的企業(yè)機制，為企業(yè)長遠發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。

　　品牌塑身　魅力迸發(fā)

　　太陽能行業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴重，大多數(shù)企業(yè)沒有品牌運作思路，只是以賣產(chǎn)品去賣產(chǎn)品；而幾個全國性的品牌，如：皇明、清華陽光、華揚等品牌知名度還不高，品牌形象尚未得到強化，品牌個性彰顯乏力，無法引導行業(yè)的品牌化發(fā)展。

　　新營銷理論強調(diào)企業(yè)從產(chǎn)品到品牌塑造的轉(zhuǎn)變。在確定2003年億家能的形象產(chǎn)品“新一代”之后，需要喊出一句響亮的傳播口號。億家能目標消費者非常明確，他們是28~45歲之間的新貴型家庭，家庭收入在當?shù)刂械绕?，喜歡接受新鮮事物，追求新潮的生活方式，對環(huán)保新能源有天生的親近感。同時，對太陽能熱水器的經(jīng)濟節(jié)能性能非常看重，講究實惠、物超所值，屬于理性消費群。

　　針對這樣的一群目標消費者，“億家能新一代”新品的七大創(chuàng)新可以整合為兩大核心利益點：“熱力”和“獨特的S流線型外型”。我們鎖定它們作為傳播重點，經(jīng)過一輪熱烈的頭腦風暴后，“魅力新一代　熱力沖出來”最終沖進了大家的視線?！镑攘Α毙蜗蟮貍鬟_“新一代”的特點：全新的技術(shù)突破、完美的外形，賦予它現(xiàn)代、時尚的精神內(nèi)涵，切合人們對美的追求、對創(chuàng)新的期待?！盁崃_出來”是對產(chǎn)品全新概念的提升，一個“沖”字將產(chǎn)品卓越的熱效能，提升到熱情四射的感情體驗，給人很好的聯(lián)想。

　　這時好像一切具備了，但是還缺點什么。在企業(yè)的戰(zhàn)略定位中，我們確立了人性化挑戰(zhàn)者形象，而目前億家能還是一個剛出道一年的太陽能企業(yè)，靠什么迅速提升品牌知名度？靠什么在擁擠雜吵的傳播渠道上準確地傳達億家能的戰(zhàn)略定位？大家激烈地討論著，一個大膽的想法迸發(fā)而出：請明星代言。在其他行業(yè)，這司空見慣，也因為明星與產(chǎn)品的結(jié)合遠近不一，而褒貶不一。但是有一點是肯定的，在太陽能行業(yè)，這是開了先例的。因為一方面太陽能行業(yè)不是一個成熟行業(yè)，屬于市場培育期，受消費者關(guān)注度較低（一線品牌一直以行業(yè)的角度進行義務普及宣傳）；另一方面，一直以來，太陽能行業(yè)由于有科技作為整個行業(yè)的背景色彩，各企業(yè)不斷更改技術(shù)指標，在宣傳方面強調(diào)的是技術(shù)，太陽能人水器更適合定位為產(chǎn)品而不是商品，請明星代言是否成熟，眾人意見不統(tǒng)一。最終，以一票之差維護了這個想法，確定出以影視明星陶虹作為億家能新一代系列產(chǎn)品的代言人。

　　為什么選擇陶紅呢？億家能馮建華總經(jīng)理和采納達成了一致的看法：首先因為陶紅本人一直非常關(guān)心環(huán)保事業(yè)，是一個地地道道的環(huán)保倡導者和實踐者，與她的通力合作，能進一步喚起民眾普及綠色能源的意識，能使億家能這個品牌被更多的人所認知。二是因為此次陶虹是一名以獨有的親和、燦爛、生活化氣質(zhì)而聞名的新一代影視明星的代表，《空鏡子》、《黑眼睛》、《美麗新世界》等影視作品讓她已經(jīng)成為家喻戶曉、廣受大眾喜愛的明星，與新一代產(chǎn)品可謂珠聯(lián)璧合，相得益彰。通過陶虹對消費者的影響力，將為億家能帶來良好的經(jīng)濟效益和社會影響力。實現(xiàn)企業(yè)、消費者和社會的三贏?！?/p>

　　事后證明，請?zhí)蘸缱龃匀说拇竽憚?chuàng)意是非常明智的！終端以陶虹為主形象包裝出來的一系列海報、立牌、背景板、桶貼等物料，各類媒體上的系列報廣，甚至圍繞陶虹做的各類軟文炒作，都獲得了成功，讓億家能鮮明的時尚活力、親和人性化的品牌形象，迅速傳達到位。

　　附圖：360度建立品牌流程

　　關(guān)系營銷　開啟渠道新模式

　　新營銷要求企業(yè)的營銷從價格為競爭導向向以整個價值鏈為激勵體系轉(zhuǎn)變，從這一點來看，對渠道的建設(shè)的看法產(chǎn)生了很大的轉(zhuǎn)變。

　　1、沖破價格戰(zhàn)迷霧

　　現(xiàn)在的企業(yè)都深為價格戰(zhàn)所困，價格戰(zhàn)似乎成為市場上最有效的營銷武器之一。眾多雜牌廠家，劣質(zhì)產(chǎn)品和服務，必然依靠低價來沖擊市場。一般說來，太陽能熱水器產(chǎn)品價格基本都在2500元以上，一線品牌價格為3000~9000元不等?？墒窃谀承┤募壥袌?，雜牌就敢打出“800元特價機”這樣的“強力促銷”，價格通常不到2000元。在不少小區(qū)推廣中，雜牌利用普通消費者對行業(yè)不熟悉的特點，做房地產(chǎn)工程每戶安裝，聯(lián)合發(fā)展商共同欺騙消費者。這些競爭讓那些一貫倡導行業(yè)健康發(fā)展，不打價格戰(zhàn)的企業(yè)很受傷，而最真切感受到市場的殘酷性的就是企業(yè)的經(jīng)銷商。億家能無疑是不能同雜牌打價格戰(zhàn)的，那么，市場一線經(jīng)銷商的怎么頂住這些燒倒眉毛上來的競爭？

　　另一方面，現(xiàn)代商業(yè)業(yè)態(tài)變化非常大，所有的生產(chǎn)企業(yè)都為一個問題頭疼，那就是廠商之間的關(guān)系。因為商家的忠誠度非常低，特別是太陽能行業(yè)的經(jīng)銷商通常是從水暖建材經(jīng)銷商等行業(yè)轉(zhuǎn)型過來的，素質(zhì)偏低，對于太陽能市場不夠熟悉，整體運作能力偏弱，企業(yè)如何來凝聚這些經(jīng)銷商，打造穩(wěn)健發(fā)展的渠道關(guān)系？

　　如果億家能同雜牌去打價格戰(zhàn)，在獲得市場份額的同時卻丟失了企業(yè)最重要的生存基礎(chǔ)——利潤。經(jīng)銷商無利可圖，很難產(chǎn)生渠道銷售的驅(qū)動力，如果整個價值鏈無利可圖，銷售很快陷入困局。

　　2、構(gòu)建綠色伙伴關(guān)系　

　　新營銷提倡的是要維護廠商之間的血肉關(guān)系，從商家還小的時候，廠家就為他提供除商業(yè)利潤以外的收益，比如說我們在做企業(yè)咨詢的時候，很多情況下要求企業(yè)做經(jīng)銷商培訓，甚至建立遠程的經(jīng)銷商教育中心。當經(jīng)銷商與廠家之間的關(guān)系不僅是商業(yè)利益的時候，這種關(guān)系也就不僅是以商業(yè)利益所能拆開的了。這種關(guān)系也就是通常所謂的伙伴關(guān)系。

　　伙伴關(guān)系有三個明顯的特征：

　　1、著眼于未來的交易，注重戰(zhàn)略關(guān)系的培養(yǎng)，從一開始就灌輸這一思想，并努力通過實際的手段（如管理滲透、參股經(jīng)營，聘請經(jīng)銷商當顧問，成立商會等）強化這一思想，使用權(quán)經(jīng)銷商充分相信。

　　2、承諾給客戶賺錢，轉(zhuǎn)變成承諾提高客戶賺錢——經(jīng)營管理能力，強調(diào)分銷的效率。主要包括實施深度分銷，給客戶當經(jīng)營顧問，實施關(guān)鍵客戶的管理，給經(jīng)銷商進行培訓，搭建學習提高的平臺。

　　3、客戶關(guān)系緊密化，實現(xiàn)風險共擔，利益共享，信息共享的一體化經(jīng)營體系，通過實施電子網(wǎng)絡(luò)化管理，有條件的廠家上CRM（客戶關(guān)系管理軟件）或ERP（管理資源重組軟件），實現(xiàn)與市場一線實時對接，實現(xiàn)一體化經(jīng)營。

　　這個體系不僅大大降低了企業(yè)運營的風險，而且提高了經(jīng)銷商忠誠度，特別是以前頭痛的竄貨問題、打價格戰(zhàn)的問題、進銷存的管理問題、協(xié)調(diào)渠道沖突問題等都會逐步走向良性循環(huán)，降低了運營成本。

　　采納為億家能導入綠色伙伴計劃，使億家能在渠道建設(shè)上取得了卓有成效的成果。首先，為了激活渠道的核心作用，2002年底，億家能極具創(chuàng)意地提出了“20萬創(chuàng)富計劃”：凡是想加盟億家能，經(jīng)營億家能系列產(chǎn)品的經(jīng)銷商，均可寫出自己的市場運作計劃書，并參與評選。創(chuàng)業(yè)計劃大綱包括創(chuàng)業(yè)目的、當?shù)靥柲軣崴魇袌龇治?、投資分析（10萬元無償提供+自己投資）、終端建設(shè)計劃、當?shù)孛襟w炒作、最佳創(chuàng)意計劃。最后由專家委員會評選出“創(chuàng)富計劃”金、銀、銅獎各一名。分別發(fā)放10萬和5萬的市場運作費用支持（店面費用+廣告）。該活動一經(jīng)推出就得到了加盟經(jīng)銷商的熱烈響應，調(diào)動了積極性，為企業(yè)成功打造一條營銷渠道建設(shè)的捷徑。

　　3、經(jīng)銷商八大支持系統(tǒng)　

　　另外，為了促使公司與經(jīng)銷商純粹的交換關(guān)系轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，主動加強對二三級市場空白網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)，完善客戶關(guān)系管理，強化營銷服務，力使經(jīng)銷商成為公司長期的、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴、綠色伙伴。具體分為八大支持系統(tǒng)：

　　一、巨額廣告支持。2003年，包括中央媒體在內(nèi)，億家能投入數(shù)千萬元的廣告費用，為經(jīng)銷商的市場開拓掃平一切障礙。

　　二、方案支持。實踐檢驗智慧。公司制定了周密的市場推廣模版，用于指導經(jīng)銷商啟動市場。推廣模版包括整合傳播方案、終端建設(shè)指南、導購人員手冊、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理綱要、客戶檔案管理條例等各類執(zhí)行參考范本。

　　三、資金支持。億家能將在市場提前規(guī)劃全年的市場推廣計劃，按照地區(qū)預計銷售總額的一定比例為當?shù)亟?jīng)銷商投入整體推廣費用；啟動市場初始，提供各種豐富的終端物料，包括各種宣傳資料、DM、產(chǎn)品展架等陳列物料。

　　四、樣板市場支持。億家能選擇出2~3個樣板市場，重點支持，精心打造，給經(jīng)銷商提供成功的楷模。在樣板市場，經(jīng)銷商可以在如下方面得到提升：系統(tǒng)思考市場運作的能力、市場信息分析能力、團隊管理能力、解決營銷難題的能力。

　　五、培訓支持?！笆谥贼~，不如授之以漁”億家能為經(jīng)銷商組織系統(tǒng)的培訓計劃，舉辦經(jīng)銷商業(yè)務經(jīng)理培訓班，請采納公司的營銷專家、行業(yè)知名的專家顧問進行營銷專業(yè)知識培訓，在經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品贏得財富的同時，傳授給經(jīng)銷商持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營之道，進行知識投資，為他們贏得明日更多的財富打下基礎(chǔ)。另外，公司組建市場精英團隊赴市場一線和經(jīng)銷商一同作戰(zhàn)，以傳、幫、帶的形式，為經(jīng)銷商建立一支具戰(zhàn)斗力的市場特種部隊。

　　六、服務支持。億家能在全國范圍內(nèi)建立緊密的售后服務網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)周到的售后服務，解決經(jīng)銷商的后顧之憂。

　　七、提供服務援助。對于重點區(qū)域市場，億家能派出市場專員，協(xié)助經(jīng)銷商進行市場開發(fā)，提供專業(yè)的服務熱線，解決消費者的疑難咨詢。

　　八、經(jīng)銷管理支持。在制定了各種渠道獎勵政策的同時，億家能也明確規(guī)定了對擾亂市場行為的懲罰措施并將嚴格執(zhí)行，絕不姑息。

　　通過以上系列舉措，億家能與廣大經(jīng)銷商改變了以往廠商間單純的交易關(guān)系，雙方以市場為紐帶建立了建立起了“綠色伙伴”關(guān)系，共同以市場為中心，創(chuàng)造廠、商、消費者的三贏局面。2003年，億家能已經(jīng)建成近1000個銷售網(wǎng)點，經(jīng)銷商的質(zhì)素有了顯著提升，一些老經(jīng)銷商已經(jīng)隨同企業(yè)一路成長為經(jīng)驗豐富、占據(jù)當?shù)刂匾袌龇蓊~的太陽能行業(yè)精英。

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　　區(qū)域市場ARS策略

　　ARS——區(qū)域市場第一戰(zhàn)略，它是指通過ABC法則，在區(qū)域市場中選取重點的細分區(qū)域，在該區(qū)域投入相當于競爭對手1.732倍的人力物力和才力，選擇明星經(jīng)銷商，建立明星網(wǎng)點，從而能夠在短期內(nèi)迅速獲得該細分市場最大的市場份額。當鞏固了該細分市場的領(lǐng)先地位后，再以同樣的人力物力投入該區(qū)域的其他細分市場，直至獲得在整個該區(qū)域的市場份額。采納首先運用ABC法則，將億家能的市場區(qū)域分成了ABC三類。在A類設(shè)辦事處，及時執(zhí)行公司營銷計劃并反饋市場信息。在當?shù)卣衅笜I(yè)務員，統(tǒng)一進行專業(yè)及素質(zhì)培訓，大力開拓市場，并降低維持費用。設(shè)專人督導促銷、巡貨、終端維護等。在部分大城市率先建立明星店，以點帶面，擴大市場份額。提升銷量和市場開拓能力，人員的管理能力，形成品牌窗口。改造Ｂ類和C類市場，投入少而精的市場人員，通過電視廣告輔助宣傳銷售，同時，配合公司的統(tǒng)一行動進行有效的促銷活動。通過這種戰(zhàn)略的運用再加上完整而系統(tǒng)的推廣方案，億家能的市場擴展和滲透都收到了良好的成效，銷量有了顯著的提升。

　　六波熱浪　整合傳播顯威力

　　新營銷對傳統(tǒng)促銷和廣告?zhèn)鞑サ母淖兙驮谟谡蟼鞑ダ碚摰奶岢觥?0年代初，舒爾茨首先提出整合傳播的理論。從最基本的層面上來說，整合營銷傳播是一個營銷傳播規(guī)劃的概念，要求在制定綜合計劃時使用各種有附加價值的戰(zhàn)略傳播手段（如廣告、直接回應、銷售促進等），整合運用這些手段，以提供清晰的、連貫的信息，使傳播影響力達到最大化。整合營銷傳播強調(diào)一個聲音、一個形象，講究戰(zhàn)略的導向性和戰(zhàn)術(shù)的連續(xù)性。

　　億家能在2002年取得了良好的市場業(yè)績，但是廣告?zhèn)鞑ズ徒K端宣傳推廣沒有整合，促銷方式比較混亂，終端落實性弱，傳播資源浪費嚴重，注重短期性，沒有長期規(guī)劃眼光。采納在規(guī)劃億家能2003年度的市場推廣中，就緊緊圍繞行業(yè)特征，針對“億家能新一代”這個新品進行傳播，注意傳達一個聲音，一個形象，為此開始了轟轟烈烈的六波推廣活動：

　　第一波：火熱生活，從“新”開始---億家能新一代新形象全面亮相

　　2月，北京香山飯店召開新聞發(fā)布會，對外宣布太陽能行業(yè)首例影視明星代言合作——億家能正式簽約明星陶虹，出任“億家能新一代”系列產(chǎn)品形象代言人，同時在會上一舉推出具有七大創(chuàng)新的“億家能新一代”系列新品。新聞發(fā)布會引發(fā)了媒體關(guān)于太陽能行業(yè)請明星代言話題的一輪熱烈討論，新品的亮相讓與會行業(yè)人員眼前一亮，大會取得了空前的成功。

　　“魅力新一代　熱力沖出來”的陶虹篇影視廣告在央視的黃金時段播出，花樣游泳隊出身的陶虹在水中輕盈地翻轉(zhuǎn)，繞出漂亮的S曲線，帶出產(chǎn)品的其他訴求點，最后熱力迸發(fā)地沖出水面。影視篇將陶虹和產(chǎn)品巧妙地結(jié)合起來，在同類產(chǎn)品廣告中讓人耳目一新。各類平面廣告、終端物料紛紛亮相，以陶虹熱力迸發(fā)沖出水面的形象貫穿到系列物料中，全新的億家能終端專賣店形象帶給消費者全新的視覺感受，明亮、輕松、時尚的店內(nèi)環(huán)境讓消費者體驗到人性化的億家能品牌形象。

　　在促銷活動中，圍繞“3.15”進行終端展示活動；另外，通過行業(yè)論壇的全新模式推出億家能的招商計劃引起了廣大經(jīng)銷商的濃厚興趣，行業(yè)專家、協(xié)會領(lǐng)導、營銷專家、政府相關(guān)領(lǐng)導等論壇嘉賓和億家能企業(yè)領(lǐng)導都進行了專題講話，配合“綠色伙伴”計劃的推出，招商大會取得圓滿成功。

　　第二波：新一代，新標準-----億家能標準配置優(yōu)惠推廣活動

　　作為挑戰(zhàn)者，億家能需要喊出自己的聲音。由于整個行業(yè)產(chǎn)品配置標準沒有規(guī)范，商家各自為陣，低價劣質(zhì)的組裝配件充斥市場，部分核心配件頻頻引發(fā)使用故障，經(jīng)銷商維修起來怨聲載道，讓不少潛在消費者望而卻步。針對這種情況，2003年4月，億家能采取差異化的競爭手段率先掀起原裝配置、規(guī)范統(tǒng)一的大旗，承諾消費者億家能產(chǎn)品的配件有廠家信譽保證，高質(zhì)量更安心，樹立起配件品牌化、原裝化、標準化的形象。終端推廣活動以買億家能新一代產(chǎn)品送廠家原裝標準配件的促銷形式展開，獲得了較好的銷售業(yè)績。

　　第三波：結(jié)束冷遇，開始火熱生活-------五一全國廣場新一代190推廣

　　每年5月~6月，太陽能熱水器進入銷售旺季。億家能抓住時機，大力開始推出企業(yè)差異化的產(chǎn)品——新一代190，各種終端物料、媒體宣傳交相呼應，做足文章，推廣活動如火如荼。

　　真空管是太陽能熱水器的核心部件，行業(yè)內(nèi)真空管長度一般為130cm、160cm，少數(shù)廠家也推出180cm的長真空管，但是192cm長度的極為罕見。這是因為真空管的長度是衡量太陽能熱水器廠家產(chǎn)品研發(fā)能力、生產(chǎn)能力等方面的綜合指標，絕大多數(shù)企業(yè)根本無法生產(chǎn)192cm的真空管，更談不上全國范圍大量推廣了；另一方面，是否推廣超長真空管熱水器也是企業(yè)整體營銷思路的反映，雖然少數(shù)企業(yè)達到了研發(fā)和生產(chǎn)能力，但是對于全面推廣這種大規(guī)格產(chǎn)品大多心存疑慮，由于大規(guī)格必定導致高價格，這種高端產(chǎn)品的市場需要具有行業(yè)領(lǐng)先品牌的實力和氣魄去開拓，能否成功還不能確定。億家能認為，要做太陽能市場的挑戰(zhàn)者，就要亮出最具競爭力的產(chǎn)品；同時，大規(guī)格產(chǎn)品帶來大熱量，而大熱量必將是整個行業(yè)的發(fā)展趨勢，更能體現(xiàn)出太陽能熱水器的經(jīng)濟、節(jié)能的獨特優(yōu)勢，逐步實現(xiàn)全家熱水中心的功能。因此推出新一代190產(chǎn)品，就是在行業(yè)中樹立億家能挑戰(zhàn)者定位的最好注腳。如果說七大創(chuàng)新的“億家能新一代”是億家能2003年的閃耀登場，原裝配件標準化是推波助瀾，那么新一代190就是億家能2003年度的一記重拳。

　　通過推出在整個行業(yè)中熱力領(lǐng)先的新一代190，作為企業(yè)的形象產(chǎn)品，帶動新一代系列產(chǎn)品整體的推廣。在廣場、小區(qū)宣傳推廣中進行展銷路演活動，聚集人氣，讓消費者全面認識到億家能企業(yè)的挑戰(zhàn)者形象和整體實力。令人驚喜的是，在非典盛行期，活動取得了意想不到的成功，最初在二三級城市推廣大規(guī)格熱水器的疑慮全部打消了，在西北、華中等地級城市、縣級城市，新一代190產(chǎn)品受到了消費者熱烈的追捧，部分專賣店甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品脫銷，經(jīng)銷商訂貨電話響個不停。

　　第四波：億家能淡季納涼晚會推廣活動

　　7月~8月，太陽能市場逐步進入淡季。如何在淡季展開行之有效的促銷活動，進一步提升銷量？我們策劃了淡季納涼晚會推廣模式。由于夏季氣溫普遍較高，市民納涼、夜生活普遍多起來，特別是在二三級市場，市民喜愛聚集在戶外廣場參加一些簡單活動，而競爭對手普遍忽略這種傍晚推廣方式。因此，億家能利用納涼晚會吸引了眾多消費者的注意，同時對于潛在消費者進行了廣泛的宣傳，為下半年推廣做提前推廣有很強的拉動作用。

　　第五波：國慶三重優(yōu)惠促銷

　　從9月~10月，太陽能市場進入下半年的銷售旺季，推廣活動需要具有促銷力。億家能采取了加大促銷力度的三重優(yōu)惠活動。針對不同類型消費者，分別推廣有選擇性的買贈促銷。

　　第六波：億家能冬季活動

　　11月~12月，北方市場仍會進入一個小的銷售高潮，針對年底結(jié)婚人群，開展“新婚、新家、新一代”主題促銷活動。另外，北方市場在冬季開展巡檢活動，在隆冬到來前對熱水器進行全方位“體檢”，排除運行故障；對于南方市場，推行“新年免費贈送溫控儀活動”。

　　總結(jié)：2003年是億家能同采納公司精誠合作的一年，也是成果豐碩的一年：億家能提前完成企業(yè)年度營銷目標，企業(yè)連續(xù)第三年業(yè)績翻番，達到1.5億元銷售額；企業(yè)營銷團隊茁壯成長，近千名的經(jīng)銷商大軍同企業(yè)的關(guān)系得到了鞏固和加強，為企業(yè)近來的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)！

　　回顧億家能2003年的成功，我們深切的感受到新營銷理論在企業(yè)成功運用所帶來的巨大成果。從界定市場挑戰(zhàn)者定位、品牌形象的快速建立，到整合營銷的全面展開，輔助經(jīng)銷商進行臨門一腳的銷售，新營銷已經(jīng)在億家能落地，同時必將為企業(yè)將來長期穩(wěn)定的健康發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

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