二、聯(lián)想轉(zhuǎn)型，三大迷惑； 

    組織架構(gòu)之惑：聯(lián)想是干什么的？

    聯(lián)想一方面提出 “高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想”的宏偉遠(yuǎn)景；另一方面，以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行了內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整。企業(yè)IT、消費(fèi)IT、手持設(shè)備等業(yè)務(wù)群組剛一成立，就面對著IT市場大環(huán)境變化的嚴(yán)峻考驗(yàn)。聯(lián)想形成的六大業(yè)務(wù)群組，并沒有讓人感覺到在“貿(mào)工技”的基礎(chǔ)上有更大的飛躍。

    1、聯(lián)想消費(fèi)IT業(yè)務(wù)群組，把自己的定位由PC提供商轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)碼信息產(chǎn)品及相關(guān)家庭IT應(yīng)用方案的服務(wù)和供應(yīng)商，形成了家用電腦、藍(lán)色家電、數(shù)碼X產(chǎn)品三條產(chǎn)品線。

    2、聯(lián)想部件/合同制造業(yè)務(wù)群組，2001年QDI業(yè)務(wù)分別獲得了海外市場銷量增長20%和中國區(qū)市場銷量增長45%的好成績。2001年9月18日，與技嘉共同投資2.5億元組建合資公司，預(yù)計年生產(chǎn)能力可達(dá)900萬塊主板。第一群組與第二群組聯(lián)系在一起，可以看作是傳統(tǒng)聯(lián)想事業(yè)群。

    3、聯(lián)想企業(yè)IT業(yè)務(wù)群組，在商用臺式電腦方面建立了大客戶經(jīng)理制和IT 1 for 1聯(lián)盟店；筆記本方面，推出了具有標(biāo)志性意義的自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，鞏固了市場競爭優(yōu)勢；在服務(wù)器方面，聯(lián)想與Intel合建了亞洲最大的IA架構(gòu)服務(wù)器應(yīng)用方案中心，與IBM合作推出基于光纖通道的存儲方案和產(chǎn)品；在外設(shè)方面，聯(lián)想打印機(jī)銷量突破100萬臺，并在多功能一體機(jī)業(yè)務(wù)上始終穩(wěn)居第一，市場份額超過了40%。這一群組可以看作是創(chuàng)新性質(zhì)的聯(lián)想事業(yè)群組。

    3、聯(lián)想信息服務(wù)業(yè)務(wù)群組，與AOL成立了合資公司，并且雙方已經(jīng)完成注資，準(zhǔn)備開發(fā)適合中國業(yè)務(wù)的產(chǎn)品。這一群組可以看作是探索性質(zhì)的業(yè)務(wù)群組，少有能夠影響聯(lián)想發(fā)展的實(shí)質(zhì)性業(yè)務(wù)。

    4、聯(lián)想手持設(shè)備業(yè)務(wù)群組，目前已經(jīng)發(fā)展成為聯(lián)想新業(yè)務(wù)。2001年根據(jù)聯(lián)想公布的數(shù)據(jù)，聯(lián)想隨身電腦已經(jīng)成為國內(nèi)隨身電腦市場領(lǐng)先，PDA則進(jìn)軍市場三甲。

    可是值得懷疑的有兩點(diǎn)，一是在這個領(lǐng)域聯(lián)想就擁有核心競爭力了嗎？如果沒有，這一領(lǐng)域會不會重走聯(lián)想電腦的老路？二是難道這個領(lǐng)域就不存在如同聯(lián)想電腦利潤下跌的問題了嗎？據(jù)我們所知，高端PDA市場幾乎就是鐵板一塊，被國外大品牌牢牢控制；低端市場充斥著名人、商務(wù)通等隨時準(zhǔn)備開打價格戰(zhàn)的企業(yè)；另外，老牌企業(yè)快譯通、好譯通等也形成著巨大威脅。這個市場像陷阱多于像蛋糕。

同時，手持設(shè)備業(yè)務(wù)群組還與神州數(shù)碼的部分業(yè)務(wù)重疊、沖突。如果在通用，這些幾乎沒有可能達(dá)到“Nmuber1、Number2”地位的業(yè)務(wù)，恐怕經(jīng)不起杰克韋爾奇的“大刀”。

    5、聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群組，其基礎(chǔ)工作已經(jīng)就緒、隊伍建設(shè)已成規(guī)模。通過簽約華凌實(shí)施ERP項(xiàng)目為IT服務(wù)業(yè)務(wù)群組贏得開門紅。

    當(dāng)楊元慶發(fā)布了聯(lián)想未來三年發(fā)展戰(zhàn)略的時候，“IT服務(wù)”這個新的名詞還是第一次進(jìn)入聯(lián)想的戰(zhàn)略層面。而今天仰賴資本運(yùn)作能力，以基礎(chǔ)平臺、水平應(yīng)用(漢普)、營運(yùn)外包為“三橫”，以銀行、電信、政府、保險四個行業(yè)為“四縱”，聯(lián)想IT服務(wù)已經(jīng)初步搭建起“三橫四縱”的業(yè)務(wù)布局。這座“積木”式的未來支柱，能撐起聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的大局嗎？

    進(jìn)入不同行業(yè)信息咨詢服務(wù)的業(yè)務(wù)群組就更為危險了。國際上知名的企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)的IT服務(wù)市場，如IBM、惠普、普華永道、安永、畢馬威、德勤等。而在這個領(lǐng)域，IBM更是國內(nèi)外企業(yè)均難以逾越的標(biāo)桿。聯(lián)想如何大規(guī)模切入不同行業(yè)，并獲取核心競爭能力呢？服務(wù)行業(yè)的核心競爭能力只有兩個：一是人才；二是客戶。如果聯(lián)想不具備相應(yīng)的資源，那么只能并購，初期的并購也許會產(chǎn)生效益，隨著對不同行業(yè)并購的深入，聯(lián)想有可能被自身的資源限制所拖垮，如同巨人大廈。

    品牌之惑：聯(lián)想的產(chǎn)品日益豐富，品牌日益模糊。

    在前聯(lián)想時代，由于缺少核心技術(shù)與前瞻性的產(chǎn)業(yè)變革，使得聯(lián)想戰(zhàn)車需要依靠龐大的拼裝電腦規(guī)模和良好的營銷網(wǎng)絡(luò)，確立其在中國的“霸主”地位。但這也布下了聯(lián)想困局——沒有規(guī)模的聯(lián)想就沒有品牌，沒有品牌的聯(lián)想就一無所有。聯(lián)想集團(tuán)2000年銷售業(yè)績?yōu)?84億元人民幣，市場占有率達(dá)到39%，但利潤率卻只有3%。

    同年韓國三星電子銷售收入280億美元，稅后利潤達(dá)49億美元。這里面固然有技術(shù)創(chuàng)新帶來的領(lǐng)先利潤，但不可忽視的是，品牌創(chuàng)新為三星所帶來的巨大利潤，想想若干年前，由于三星DVD機(jī)由于技術(shù)問題，被央視曝光，三星一夜間退出中國市場的例子，當(dāng)時的三星品牌價值幾乎歸零。

    聯(lián)想的生命力來自品牌營造，而品牌的保持和企業(yè)的利潤，又主要來自“拼裝電腦”的規(guī)模擴(kuò)張，而隨著競爭者的增多和市場容量的飽和，又將導(dǎo)致規(guī)模擴(kuò)大時成本的增加和利潤的降低。聯(lián)想忽視了不同市場的品牌，需要對應(yīng)的是不同的消費(fèi)群體，海爾品牌在家電行業(yè)，可以用“真誠到永遠(yuǎn)”強(qiáng)化品牌核心，強(qiáng)化海爾品牌的記憶點(diǎn)，可是這一品牌核心在延伸至電腦行業(yè)后慘淡收場。同樣的道理“聯(lián)想走近你，科技走近你”，看似涵蓋了聯(lián)想全線所有系列的產(chǎn)品，而實(shí)際上，等于什么也沒有說，電腦用戶眼中的聯(lián)想品牌；手機(jī)用戶眼中的聯(lián)想品牌；企業(yè)用戶眼中的聯(lián)想品牌能夠是同一意義上的聯(lián)想嗎？

同時，聯(lián)想品牌也已經(jīng)被嚴(yán)重透支，在聯(lián)想手機(jī)的推出時，這一透資達(dá)到了極限，市場對聯(lián)想手機(jī)反應(yīng)平淡；消費(fèi)者無法記住聯(lián)想手機(jī)的賣點(diǎn)。聯(lián)想品牌大廈的根基已經(jīng)開始動搖，不能說這是聯(lián)想轉(zhuǎn)型所造成的問題，但是不可否認(rèn)的是，聯(lián)想品牌沒有為聯(lián)想轉(zhuǎn)型做好充分的準(zhǔn)備。

    渠道之惑：雞肋專賣店與經(jīng)銷商

    IT業(yè)界的巨頭——聯(lián)想、方正、IBM等，都在專賣店體系的建設(shè)上不遺余力。在IT業(yè)界日趨青睞扁平化渠道建設(shè)的環(huán)境下，專賣店伴隨著國內(nèi)IT市場的逐漸成熟而日漸興起。盡管扁平化的渠道模式有多種，但是從過去的多級代理模式向扁平化模式轉(zhuǎn)變，對于目前大多數(shù)IT廠商而言，構(gòu)建類似于戴爾模式的“直銷”模式確實(shí)勉為其難，縮減渠道的中間環(huán)節(jié)就成為眾多IT廠商的優(yōu)先選擇，而采取廠商直接投資和經(jīng)銷商加盟的專賣店模式無疑是一種過渡期內(nèi)的最佳選擇。

    聯(lián)想1＋1專賣店是專賣店體系建設(shè)最早的IT廠商之一，也是目前連鎖專賣店最多的IT廠商。目前，“聯(lián)想1＋1專賣店”業(yè)已擴(kuò)張至600家，還在不斷擴(kuò)張?！奥?lián)想1＋1專賣店”體系的構(gòu)建，在聯(lián)想成為PC產(chǎn)業(yè)巨頭的過程當(dāng)中起到了相當(dāng)關(guān)鍵的作用。在建立之初，聯(lián)想電腦準(zhǔn)確地切入了當(dāng)時電腦消費(fèi)群體的心理，通過專賣店，有效化解了消費(fèi)者對電腦的認(rèn)識模糊，解決消費(fèi)者對產(chǎn)品品質(zhì)、售后服務(wù)等多方面的消費(fèi)購買問題。

    然而值得關(guān)注的是，大規(guī)模專賣店的建設(shè)與渠道的社會化之間是否存在矛盾？各地IT產(chǎn)品大賣場的建立對專賣店無疑是產(chǎn)生了強(qiáng)大沖擊的。和業(yè)內(nèi)人士的交流中，他們對聯(lián)想的專賣體系是不屑一顧的，認(rèn)為其形象價值遠(yuǎn)高于其銷售的實(shí)際價值。

    如果以其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，以家電行業(yè)為例，春蘭電器曾經(jīng)是堅持自建專賣店的典范，擁有包括空調(diào)、冰箱、摩托車等等眾多的專賣店體系，也一度紅紅火火，可是一旦遭遇商業(yè)巨頭的沖擊，原有的體系迅速崩潰。

    至于聯(lián)想發(fā)家的經(jīng)銷體系，就更加經(jīng)不起轉(zhuǎn)型的檢驗(yàn)，眾多的經(jīng)銷商依靠聯(lián)想電腦銷售與IT產(chǎn)品的分銷與聯(lián)想形成了緊密聯(lián)盟，在轉(zhuǎn)型后能夠拋開這個體系嗎？帶著眾多過去是優(yōu)勢將來也許是包袱的經(jīng)銷商走上服務(wù)/咨詢之路，聯(lián)想還能夠走多遠(yuǎn)？在和部分聯(lián)想分銷商的交談中，他們也不無憂慮的表示，不知道該怎么做服務(wù)、做咨詢，不知道如何跟上聯(lián)想的腳步。

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