隨著市場經(jīng)濟的深化和發(fā)展，商品銷售已經(jīng)進入微利時代；隨著微利時代的來臨，產(chǎn)品的同質(zhì)化，促銷的越來越不具吸引力，企業(yè)不得不將一些資源重點投放到渠道上（在啤酒行業(yè)有不少企業(yè)的銷售費用有近70%都投放在渠道促銷資源上），而由于渠道的內(nèi)耗，這些資源又因為相互砸價和區(qū)域竄貨而在渠道之間白白消耗掉，并沒有給渠道經(jīng)銷商帶來實際利益。所以，不久的將來，在快速消費品行業(yè)，良好的市場環(huán)境管理可能還比運用產(chǎn)品、價格、促銷策略更為重要。這就引起了渠道管理、經(jīng)銷商管理、甚至于企業(yè)的經(jīng)銷渠道的整肅的重要性。

　　啤酒企業(yè)通過專銷管理，就可將自己的管理經(jīng)驗移植到經(jīng)銷商處，通過將自己的市場決策方法、執(zhí)行標準、業(yè)務拜訪、生動化、倉儲管理、財務管理、價格監(jiān)控、促銷手段、品牌營造等完全傳授給專營經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商迅速成長壯大，而不擔心被競爭對手竊取的危險；通過對專營經(jīng)銷商的培養(yǎng)，造就真正的有管理能操作的經(jīng)銷大戶；通過對市場的培育，給專營經(jīng)銷商一個區(qū)隔的沒有對手干擾的優(yōu)良環(huán)境；通過互相的信息互補，合成最優(yōu)最大資源，成就真正的合作伙伴。最主要的，通過緊密的結(jié)合，離消費者的需求更近了，服務更周到細致了，廠家與專營經(jīng)銷商最終都能取得良好的利益。

　　而對于啤酒業(yè)的經(jīng)銷商，由于啤酒是流通最快的快速消費品之一，他們現(xiàn)在更多工作內(nèi)容是進行配送，盡快地將最新鮮的產(chǎn)品送到消費者面前。對他們來講，經(jīng)營幾個品牌，占用更多的裝瓶塑箱，一則占用了更多的資金，二則管理也非?；靵y，三則沒有主要經(jīng)營品牌，每個企業(yè)的產(chǎn)品他都做不大，又沒有了自己的核心競爭力，極易被其它經(jīng)銷商打垮。在這種情況下，我們可以發(fā)現(xiàn)，越來越多的經(jīng)銷商有了跟定一家企業(yè)的品牌，將其做好、做大、將企業(yè)的優(yōu)勢變成自己的經(jīng)營優(yōu)勢的想法，于是，一些區(qū)域的經(jīng)銷商專營合作方式便應運而生，他們也通過這種專銷的方式，集中自己的資源，提高自己的競爭能力，反而自己的贏利水平有了很大的提高。

　　我們可能不會相信，在藍帶啤酒公司的全國性經(jīng)銷體系里，即使是旺盛時期，仍舊有近半數(shù)的經(jīng)銷商是專銷藍帶啤酒，這些經(jīng)銷商不但只經(jīng)銷藍帶一個啤酒品牌，甚至于由于經(jīng)銷藍帶啤酒有一定的利潤獲得，很多經(jīng)銷商不再經(jīng)銷任何其它類型的產(chǎn)品，或者，有的生意人就干脆成立一個專門的公司來經(jīng)營藍帶啤酒一個單品牌。就這樣全國范圍內(nèi)的產(chǎn)品專銷，也能取得年銷售額達十幾億的業(yè)績！ 這些經(jīng)銷商，在與廠家的共同分析下，一則對自己市場有合理的預計，對自己的資金投入能有良好的把握，從而對投資有很好的利用；同時，他們在廠家的統(tǒng)一的銷售體系培訓下，對自己的銷售和市場管理能力有了很好的提升，這樣就有了專業(yè)經(jīng)營的能力。在這種情況下，即使當時藍帶這個品牌是與青島齊名的全國性流通品牌，流通性非常強，但區(qū)域竄貨、經(jīng)銷商相互砸價現(xiàn)象很少發(fā)生。

　　現(xiàn)在在全國有很多地方啤酒領導品牌由于有很大的市場占有率，也紛紛采取了專銷的形式，其經(jīng)銷商除經(jīng)營其啤酒品牌之外，不得再經(jīng)營競爭對手的品牌。雖然有利用地方優(yōu)勢進行市場壟斷，有不正當競爭之嫌，但作為一種市場整肅的手段，卻是任何一個廠家、任何一個經(jīng)銷商不得不認可的。

　　近期有個別大型啤酒企業(yè)在一些區(qū)域試行經(jīng)銷商專銷制，這正是對整體市場進行整治，從而迎合市場經(jīng)濟下的競爭環(huán)境越來越嚴酷的情況下的一種探索。只要不是對市場渠道資源進行完全的占用，不是對競爭對手的渠道成員進行完全的封鎖或剝奪，不是對競爭對手的市場活動進行無理的干預，而是整合自己的最優(yōu)資源，這也會給其它啤酒企業(yè)一種有益的渠道規(guī)劃、渠道成員管理、企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展一種有益的啟示。

　　我們相信，不久的將來，專銷將是企業(yè)與經(jīng)銷商探尋并積極嘗試的一種經(jīng)銷方式。

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