DK企業(yè)是一家國內(nèi)知名的綜合性食品飲料集團(tuán)公司，其生產(chǎn)的主導(dǎo)品種于2003年被中國名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會評為“中國名牌產(chǎn)品”。筆者曾服務(wù)于該企業(yè)，并在任期內(nèi)擔(dān)任市場總監(jiān)一職，全程參與了其組織體系及管理流程的變革。本文截取變革的一個重要部分“回款模式的重整”，單獨形成文字，與行業(yè)內(nèi)外關(guān)心此問題的朋友一道分享與交流。

　　原有回款模式帶來的諸多弊端

　　DK企業(yè)的產(chǎn)品主要為快速消費品，存在單次進(jìn)貨金額較小、但進(jìn)貨頻繁的問題，長期以來一直采取的是“貨、款一條線”的回款模式，經(jīng)銷商下了定單后，一般由銷售人員隨同承運人將貨送達(dá)經(jīng)銷商處，然后再收取貨款。這雖然較賒銷、鋪底所帶給企業(yè)的資金風(fēng)險要小得多，但依舊存在著諸多問題，進(jìn)而嚴(yán)重影響企業(yè)的資金安全與營銷能力。主要的問題集中在以下幾點當(dāng)中。

　　1、“貨、款一條線”的回款模式是建立在傳統(tǒng)信用基礎(chǔ)上的，隨著新的空白市場的開拓，經(jīng)銷商與DK企業(yè)都是初次接觸，企業(yè)對其的管理都是遠(yuǎn)程的，很多信息只能依靠一些報表來傳遞，在這樣的情況下，基于人際信賴之上的回款模式越來越顯現(xiàn)出其弊端，經(jīng)常有經(jīng)銷商拿到貨后，不給或者晚給貨款；

　　2、“貨、款一條線”的回款模式下，是按照“先貨后款”的交易規(guī)則進(jìn)行的，DK企業(yè)為了盡可能保證資金安全，又想法采取補救措施，需要銷售人員先打欠條，待貨款拿到后再抽條，而同樣隨著市場疆域的開拓，人員必將從鄉(xiāng)土化走向社會化，許多銷售人員將長期不在公司總部，根本不可能為貨款的事給企業(yè)打欠條，此回款模式的存在，嚴(yán)重制約了人員本地化的發(fā)展，進(jìn)而影響區(qū)域市場的深耕細(xì)作；

　　3、“貨、款一條線”的回款模式造成銷售人員必須對貨款安全負(fù)起全部責(zé)任，此機制綁住了銷售人員的手腳，銷售人員更多的擔(dān)負(fù)著“送貨員”與“收款員”的職責(zé)，而真正該由銷售人員去做的市場開拓與維護(hù)工作，卻無法去行使，KD企業(yè)的市場表現(xiàn)自然是一年不如一年；

　　4、由于快速消費品經(jīng)常會有降價、買贈、返利等促銷活動，于是在DK企業(yè)的帳戶上總是會有經(jīng)銷商的差額補貼，而在“貨、款一條線”的回款模式下面，往往不能及時反應(yīng)出來，企業(yè)雖然已經(jīng)將貨款從差額補貼中直接扣除，但銷售人員依舊會從經(jīng)銷商處拿回貨款進(jìn)而竊為己有，待企業(yè)和經(jīng)銷商發(fā)覺后，可能這位不遵守規(guī)則的銷售人員早已離開公司了；

　　5、DK企業(yè)因為銷售業(yè)績的壓力和市場發(fā)展的客觀趨勢，必定要向外擴(kuò)張，經(jīng)銷商更多的不再是建立在原始信譽基礎(chǔ)上的關(guān)系，而銷售人員也只能采取屬地化管理，否則不僅不能發(fā)揮區(qū)域市場的作用，更會增加管理成本，在這樣的狀況下，原先“貨、款一條線”的回款模式就無法嚴(yán)格貫徹下去，然后有相當(dāng)一部分的貨物就會在沒有任何保證的基礎(chǔ)上發(fā)送出去，可能是經(jīng)銷商不支付貨款，或者是銷售人員私下卷款，給企業(yè)造成很大的資金隱患；　

　　6、“貨、款一條線”模式動搖的情況下，帶來應(yīng)收帳款日益增加，又使得銷售人員正常的調(diào)動變得沒有可能，因為前任的應(yīng)收帳款無法也不應(yīng)該轉(zhuǎn)到接任者身上，于是銷售人員長期蹲點一個經(jīng)銷商，這嚴(yán)重影響了對銷售人員的考核和激勵，而且銷售人員與經(jīng)銷商容易達(dá)成不正當(dāng)協(xié)議，對企業(yè)而言，又形成新的毒瘤；

　　7、新的市場環(huán)境下，企業(yè)還面臨著資金安全與市場開拓的雙重價值選擇，兩者都不能舍棄，但又無法同時兼顧，這樣的一對矛盾體，使得企業(yè)永遠(yuǎn)在收縮與放開中游移，搖擺不定的策略，更是加劇了DK企業(yè)資金問題的日益突出、市場表現(xiàn)的進(jìn)一步惡化?！?/p>

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