面對(duì)大零售商和大品牌的雙重?cái)D壓

　　（制造大品牌的出現(xiàn)逼迫大量中小批發(fā)零售商倒閉，迫使以商業(yè)連鎖業(yè)態(tài)——連鎖店為代表的大零售商與大制造商品牌達(dá)成利益聯(lián)盟，毫不留情反身擠壓中小品牌最后一滴血，而后以自己品牌取而代之，這是一個(gè)鐵定的事實(shí)和趨勢(shì)。中小品牌制造商，你準(zhǔn)備好了嗎？）

　　今天我們可以看到，在許多產(chǎn)品領(lǐng)域，高價(jià)制造商品牌與低價(jià)零售店品牌被放在一起出售，典型的如全球最大零售商品牌——WALMAT沃爾瑪，最大的家居零售品牌——IKEA宜家。制造商品牌的高議價(jià)能力意味著零售店從自己低價(jià)品牌所獲得的利潤(rùn)普遍要高于制造商品牌。而中小品牌制造商，卻只能在這樣的夾縫中生存，同時(shí)面對(duì)大零售商和大制造商品牌的雙重?cái)D壓。

　　筆者曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的幾家企業(yè)，都在面臨著這一問(wèn)題，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的不斷上升、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的持續(xù)下滑、以及對(duì)于終端零售談判能力的快速弱化，都在預(yù)示著這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)峻。一家大型乳品企業(yè)，2002年在上海的年銷(xiāo)售額是5000萬(wàn)元（主要是通過(guò)大型零售連鎖完成銷(xiāo)量），卻只能保持盈虧平衡，但這樣的成績(jī)單已經(jīng)讓公司管理層很滿(mǎn)意了。

　　最近一家快速消費(fèi)品制造商的表現(xiàn)，就預(yù)示了這場(chǎng)“貓鼠游戲”在三年內(nèi)就將宣告結(jié)束。在主要市場(chǎng)，該制造商一直占據(jù)著頭把交椅，它對(duì)連鎖店的銷(xiāo)售額從占總銷(xiāo)售額20%增加到了70%。而這時(shí)，另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)勢(shì)洶洶進(jìn)入了該市場(chǎng)，對(duì)其主導(dǎo)地位構(gòu)成了威脅。據(jù)說(shuō)，該競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到了其他大型零售商的支持。該連鎖店采購(gòu)人員乘勢(shì)出擊，要求該制造商降價(jià)10%，而零售價(jià)仍保持不變。上一年，這家制造商的凈利潤(rùn)與銷(xiāo)售額之比約為10%，日子真是相當(dāng)好過(guò)。但好景不長(zhǎng)。為了維持現(xiàn)金流量，制造商把廣告費(fèi)用削減為不足過(guò)去的五分之一，這樣一來(lái)，企業(yè)的士氣大受影響，最后被迫取消了新產(chǎn)品的推介。這使得企業(yè)下一年的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)一步惡化。要保持現(xiàn)金流量，企業(yè)下一步能做到的就只有減薪了。

　　這場(chǎng)對(duì)中小型制造商的“大擠壓”將隨著零售店合并的進(jìn)程在整個(gè)中國(guó)繼續(xù)進(jìn)行下去。以連鎖店為代表的大零售商的快速滋生對(duì)它們本身來(lái)說(shuō)也意味著利潤(rùn)的壓縮，從而促使它們下決心從制造商那里盡可能擠壓出最后一分利潤(rùn)。我們可以引用“家樂(lè)?！辈少?gòu)員手冊(cè)中幾句話：“永遠(yuǎn)別忘了，制造商的銷(xiāo)售人員是你們的頭號(hào)敵人；時(shí)時(shí)保持最低價(jià)記錄，并不斷要求得更多，直到銷(xiāo)售人員停止提供折扣。”別再提什么合作伙伴和雙贏了……真正的問(wèn)題是我贏了多少，而你又贏了多少。

　　但是在這場(chǎng)游戲里，除了大零售商，還有一個(gè)贏家，大品牌是能夠贏利的。小的零售店別無(wú)選擇，只能銷(xiāo)售可口可樂(lè)、達(dá)能餅干、青島啤酒以及其它一些主導(dǎo)品牌；而賣(mài)場(chǎng)、連鎖店等則或主動(dòng)、或被動(dòng)地與大品牌形成更緊密的利益聯(lián)盟。因此，要想擠壓著名大品牌的利潤(rùn)可沒(méi)那么容易。就在弱勢(shì)同行們被連鎖店和大品牌雙重?cái)D壓的同時(shí)，大品牌自身卻是獲益匪淺。在其它一些企業(yè)想要把自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D垮的時(shí)候，蒙牛就能向它們伸出“援助之手”，肆意地攫取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出后留下的市場(chǎng)空白。蒙牛的市場(chǎng)份額在五到十年內(nèi)可能會(huì)達(dá)到20%或30%。達(dá)能在歐洲的市場(chǎng)份額大約是30%，而且最終只剩下了四、五家主要的乳品公司。因此，這是最好的時(shí)機(jī)，也是最糟糕的時(shí)機(jī)，一切取決于你怎么選擇。事情可能會(huì)變得更好，也有可能更糟，就看你的選擇了。

　　大品牌也可以選擇拋棄連鎖零售，建立自己的終端網(wǎng)絡(luò)。臺(tái)灣著名企業(yè)燦坤集團(tuán)，近幾年在內(nèi)地市場(chǎng)大力推進(jìn)零售終端建設(shè)，取得了顯著的成效；波導(dǎo)手機(jī)前期在市場(chǎng)上異軍突起，成為本土手機(jī)第一品牌，最重要的原因也在于建立了龐大的自有終端網(wǎng)絡(luò)。但這樣運(yùn)作的前提是大品牌需要有生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　大品牌還可以選擇將自己的主盈利面放在流通渠道上，而不是產(chǎn)生于連鎖零售上面。前面講到的那家大型乳品企業(yè)，雖然即便在上海市場(chǎng)銷(xiāo)售了5000萬(wàn)，仍舊沒(méi)有盈利，但對(duì)于這家企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)是相當(dāng)不錯(cuò)的；因?yàn)樗睦麧?rùn)來(lái)源主要是流通渠道，在大型連鎖零售銷(xiāo)售的主要目的是做品牌形象和終端陳列，以此來(lái)保證在流通渠道的成功。筆者曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的國(guó)內(nèi)食品飲料龍頭企業(yè)娃哈哈集團(tuán)，采取的同樣也是這種非常顯著的本土化渠道策略，在二三類(lèi)市場(chǎng)進(jìn)行渠道精耕，以此抗衡在一類(lèi)市場(chǎng)依靠強(qiáng)勢(shì)連鎖店表現(xiàn)搶眼的跨國(guó)品牌，諸如可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等。

　　那么中小品牌該怎么做呢？也許最好是到東南亞（上海一家消費(fèi)品公司就轉(zhuǎn)移到了印尼）、拉美、中東或東歐去找個(gè)避風(fēng)港。如果你沒(méi)有實(shí)力在這里取得成功，也許最好找個(gè)別的地方去尋求利潤(rùn)。

　　或者在國(guó)內(nèi)找個(gè)安全的縫隙市場(chǎng)，我們稱(chēng)之為細(xì)分市場(chǎng)。與其拼命爭(zhēng)奪整個(gè)市場(chǎng)的5%份額，還不如努力占據(jù)這僅有的5%。將所有精力集中到一個(gè)特定渠道，或者一個(gè)特定消費(fèi)細(xì)分市場(chǎng)。通過(guò)加大對(duì)前景較好的產(chǎn)品和市場(chǎng)的投入，嘗試不同的包裝和促銷(xiāo)手段，使產(chǎn)品和市場(chǎng)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里轉(zhuǎn)移到自己的細(xì)分市場(chǎng)。然而，有太多的公司只想尋找唯一的答案；它們只在尋求那珍貴的力挽狂瀾的一線靈光。但是，就在這個(gè)過(guò)程中，如果企業(yè)能夠制定和實(shí)施正確的戰(zhàn)略決策，就可絕處逢生，在眾多企業(yè)中脫穎而出，尋找到一個(gè)安全點(diǎn)、一個(gè)安全的細(xì)分市場(chǎng)。

　　許多中小公司都選擇了一種政策，即模仿領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，建立低價(jià)品牌，同時(shí)又給予一定的營(yíng)銷(xiāo)支持。但是，一旦因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)支持的缺乏，就可使大零售商和大品牌占盡優(yōu)勢(shì)，則這種投機(jī)戰(zhàn)略就再也無(wú)作用可言了。不管怎樣，大零售商們已經(jīng)在，或不久就將開(kāi)始打造它們自己的低價(jià)品牌了。接著，“貓鼠游戲”就該結(jié)束了。

　　最后，有一個(gè)看絲不太積極的建議，對(duì)于許多公司來(lái)說(shuō)，無(wú)論它是國(guó)外的還是國(guó)內(nèi)的，最好是仔細(xì)審查一下自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，然后決定是賣(mài)還是撤，以免后悔莫及。總之，如果你無(wú)法贏得這場(chǎng)游戲，就沒(méi)有必要堅(jiān)持到最后了。

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