“太陽最紅，長虹更新”，這句上世紀(jì)九十年代的廣告語曾經(jīng)鋪天蓋地地響徹神州大地。雖然這句話在人們的印象中已然依稀變得模糊，但不可否認(rèn)的是，當(dāng)年稚嫩的長虹在經(jīng)歷了幾多滄桑與挫折之后已經(jīng)蛻變成為一個龐大無比的彩電王國。

　　2005年4月16日長虹公告，2004年虧損36.8億元，也就是說長虹上市10年來總贏利的44%全給虧掉了。從昔日的“中國彩電大王”、“民族工業(yè)標(biāo)桿”、“老牌績優(yōu)股”，到今天的巨大虧空，以及企業(yè)發(fā)展的眾多不確定性：海外營銷受阻，產(chǎn)業(yè)升級乏力，改制一再破滅，即使行業(yè)排名也由電子行業(yè)的龍頭被排擠在第十名，長虹近年來的經(jīng)歷令人唏噓不已。

　　人們也在思索：長虹的問題究竟出在哪里，長虹這輪“太陽”真的會日落西山嗎？長虹，還能更新嗎？作為國有企業(yè)，我們無意分析產(chǎn)權(quán)制度對長虹發(fā)展的掣肘，繞開產(chǎn)權(quán)改革的“坎”，我們只是將目光對準(zhǔn)長虹的經(jīng)營機(jī)制，正如長虹新帥趙勇上任后，為扭轉(zhuǎn)長虹困局就是從經(jīng)營機(jī)制入手的。

　　“趙勇新政”的三板斧：一是消除歷史包袱，二是進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，三是對外施行“實用主義合作”。在某種程度上，趙勇正顛覆著老帥倪潤峰的所有策略，初步顯示了一個企業(yè)家進(jìn)行創(chuàng)新和組織合作的才能，至于此舉能否借助強勢資源，把長虹的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)或潛力產(chǎn)業(yè)集中重組，打造出一個新的 “聯(lián)合艦隊”，人們將拭目以待。

　　即使是世界上最優(yōu)秀的企業(yè)，也無法保證一直以均勻的高速發(fā)展。這正如射箭，再強的弓也無法保證射出的箭永不低頭，波浪式前進(jìn)才是人類社會發(fā)展的規(guī)律。因此，對于長虹這樣的企業(yè)，出現(xiàn)一點起伏，是正常的，我們期望長虹走得更好?！　?/p>

策略之錯：都是堅持價格戰(zhàn)的錯

　　上個世紀(jì)80年代，中國消費者開始對彩電消費釋放出需求，而以日資為首的外來品牌占據(jù)著中國彩電業(yè)的商端市場，價格高昂，以飛躍、熊貓為代表的國產(chǎn)品牌卻依然徘徊在黑白世界里，彩電領(lǐng)域難覓民族品牌的蹤影。此時，長虹用“長虹以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為已任”樹立了具有鮮明個性的“民族名牌”的品牌形象，并贏得了消費者的普遍尊重。

　　家電企業(yè)采取哪種競爭策略，一部分取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，另一部分取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。以廣州上兵伐謀企業(yè)管理顧問有限公司策略總監(jiān)劉步塵的觀點認(rèn)為：“長虹的成功正是抓住了消費者剛剛釋放的消費需求機(jī)遇和民族情結(jié)，加上倪潤峰的價格屠刀，使得長虹在前期發(fā)展過程中氣勢如虹。”

　　價格戰(zhàn)成就霸主地位

　　談起價格戰(zhàn)，這可是長虹老帥倪潤峰一直以來最為青睞的市場手段。正是憑借著在中國彩電業(yè)策動的多番價格戰(zhàn)，成就了長虹，也成就了倪潤峰。

　　1989年，長虹打響了價格戰(zhàn)的第一槍，降價幅度為600元。通過這次價格戰(zhàn)，長虹走向了全國。在戰(zhàn)火中長虹也迅速成長，特別是在以熊貓、黃河等為代表的十幾個品牌的夾縫中，長虹的市場占有率迅速擴(kuò)大到了8%，其利潤總額也隨之提高。第二次價格戰(zhàn)是在1996年，其目的是挑戰(zhàn)在關(guān)稅由35%下降到23%以后蜂擁而入的洋貨，這次價格戰(zhàn)降價幅度為700-800元，使長虹的市場占有率達(dá)到了35%，成了名副其實的彩電第一品牌，雖然利潤攤薄，但由于銷量增加，總利潤并未受到影響。依靠接連不斷的價格戰(zhàn)，長虹從只有三四千萬資產(chǎn)的規(guī)模，發(fā)展到2002年的全球彩電銷量亞軍。

　　由于價格戰(zhàn)并不背離市場競爭規(guī)律，也正是揚了長虹之長，因此，長虹是價格戰(zhàn)的最大勝利者。某種程度上，長虹正是靠價格戰(zhàn)一舉成為行業(yè)老大，而且市場占有率不斷攀升。沒有人否認(rèn)，長虹是通過揮舞價格屠刀而登上江湖大佬的寶座。

　　過度價格戰(zhàn)自殘形象

　　劉步塵指出，根據(jù)波特理論，當(dāng)市場行情呈現(xiàn)出消費者鐘情于產(chǎn)品質(zhì)量這一趨勢時，企業(yè)就不要過于強調(diào)產(chǎn)品的價格與成本；然而當(dāng)消費者對價格過于敏感時，那企業(yè)的重點應(yīng)放在盡可能降低產(chǎn)品的價格及成本。

　　1999年以前，彩電還是賣方市場，是奢侈消費品，價格還非常敏感，因此，為了適應(yīng)市場的需求，占有一定的市場份額，長虹采取了價格策略，降低價格、提供高質(zhì)量的服務(wù)，左沖右突，給長虹帶來了大量的利潤。但是2001年后，市場競爭的加劇，彩電市場已經(jīng)由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。此時，企業(yè)應(yīng)該注重品質(zhì)，尤其是2002年彩電全行業(yè)虧損后，長虹慣用的價格策略已經(jīng)不再見效。在TCL、海信等企業(yè)都把目光轉(zhuǎn)向技術(shù)研發(fā)、3C融合時，長虹的高端產(chǎn)品很少，甚至連液晶電視和等離子電視都沒有涉足，沒有技術(shù)優(yōu)勢的長虹應(yīng)該改變競爭策略才不會在市場上顯得被動。

　　但此時的長虹無視外部環(huán)境的變化，仍然高舉價格屠刀，連年發(fā)動價格戰(zhàn)的結(jié)果卻是，傷害品牌形象，造成“長虹產(chǎn)品檔次低”的消費者印象。劉步塵指出，應(yīng)該承認(rèn)，近年來長虹品牌形象提升乏力，甚至出現(xiàn)某種頹勢，這一點從長虹在中國“最具價值品牌排行榜”中位置的下降體現(xiàn)得最為充分。事實上，社會公眾對長虹的評價更能反映問題的本質(zhì)。說到長虹，許多人會使用“這個品牌比較土”、“產(chǎn)品檔次不是很高”、“市場主要在農(nóng)村”之類的表述，這說明長虹的品牌美譽度在過度價格戰(zhàn)之下已經(jīng)自殘。

　　企業(yè)發(fā)展后繼乏力

　　2001年，長虹發(fā)動了一場強力度的價格戰(zhàn)，但長期與長虹共進(jìn)退的TCL、康佳、創(chuàng)維等“四大家族”卻并意外未跟進(jìn)，致使活動效果受到影響。劉步塵表示，“這一場價格戰(zhàn)標(biāo)志著長虹由盛而衰，是長虹一場聲勢浩大的江湖寶座告別儀式。”

　　長虹曾是中國股市的領(lǐng)頭羊，效益最好時，每股收益達(dá)2.97元，但到2001年中報每股收益僅為1分錢，下降了差不多300倍，讓人感到長虹大勢已去。其實，長虹產(chǎn)品銷量并未下降，而是逐年上升，但由于其無休止的價格戰(zhàn)，使銷售額降低，利潤則更是直接下滑。1998年利潤29億元，但幾次價格大戰(zhàn)，1999年就降為8億元，2000年降為7億元。利潤的喪失，使長虹的新產(chǎn)品研發(fā)和推展缺乏充裕的資金保障，長虹的可持續(xù)營銷受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

　　價格安全理論要求企業(yè)的競爭策略必須以不引起營銷危機(jī)為基礎(chǔ)，一切可能導(dǎo)致當(dāng)前和未來營銷危機(jī)的策略都是不安全的營銷策略。長虹自1999年接下來的幾次價格戰(zhàn)，就成了長虹的致命傷，只見價格降，不見銷量增，利潤則幾乎消失殆盡，長虹迅速陷于危機(jī)之中。四川省政府為了使長虹走出低谷，對長虹人事進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整，但新人上任8個月仍未見起色，倪潤峰重新復(fù)出。他復(fù)出后的第一個動作又是再次掀起價格戰(zhàn)，使彩電價格跌到了成本線上，彩電終于變成了一個無利可圖的雞肋產(chǎn)品，長虹股票的每股收益也跌到了1分錢的尷尬境地。

　　廣州上兵伐謀企業(yè)管理顧問有限公司策略總監(jiān)劉步塵指出，一個企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)必須考慮五個基本問題：一是降價能否擴(kuò)大本企業(yè)產(chǎn)品銷量，占領(lǐng)更多市場；二是降價是否以犧牲利潤為代價，如果要犧牲利潤，是否有新的利潤產(chǎn)品接替來支撐企業(yè)的利潤缺口；三是能否成功淘汰競爭對手；四是是否引起惡性價格戰(zhàn)導(dǎo)致全行業(yè)虧損；五是價格戰(zhàn)是否是以特殊服務(wù)為代價，是否影響企業(yè)品牌形象。很顯然，長虹在發(fā)起一輪又一輪價格戰(zhàn)的時候，沒有認(rèn)真考慮這五大問題。

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