渠道之亂：終端一線沒有充分授權(quán)

　　營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。一個制造商利用營銷中間機構(gòu)可以更有效地推動商品廣泛地進入目標市場，產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益。

　　家電企業(yè)分銷渠道大部分沿襲了如下幾種主要的分銷模式：（1）由批發(fā)商主導的分銷體系；（2）向大終端直接供貨；（3）家電企業(yè)建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)；（4）實行全面代理制。

　　廣州上兵伐謀企業(yè)管理顧問有限公司策略總監(jiān)劉步塵指出：“在渠道上，長虹似乎一直沒有找到適合自己的模式，從1996年到2000年渠道架構(gòu)和營銷人員的頻繁變更就可以看出來。渠道的動蕩，對銷售的影響是顯而易見的?！彼嬖V記者，在彩電行業(yè)，流傳一種說法，“長虹以量取勝、康佳以質(zhì)取勝、TCL以渠道取勝?！遍L虹渠道高度集權(quán)的特性，使這個渠道失去靈活性。

　　選擇性分銷傍大款

　　由于長虹采取低成本加規(guī)模的價格競爭策略，集中精力擴大生產(chǎn)規(guī)模，因此，長虹早期的渠道策略采取的是選擇式分銷模式，主要依靠批發(fā)大戶來批銷長虹產(chǎn)品，長虹稱之為“傍大款策略”。

　　這樣做的好處有：第一，生產(chǎn)廠家在其發(fā)展的初期財力有限，無法在全國單獨設(shè)立直接銷售部門，經(jīng)銷商的存在就解決了這一問題。第二，即使廠家財力雄厚，它也寧愿將錢投在生產(chǎn)設(shè)備上，而不愿投資于費用高昂的分銷渠道上。第三，經(jīng)銷商在分銷上可以享有規(guī)模經(jīng)濟，而且它與銷售網(wǎng)點接觸面廣，還具有進貨批發(fā)的專門技術(shù)。因此，經(jīng)銷商的分銷效率高，使廠家愿意與之合作。第四，由于經(jīng)營品種繁多的零售商都愿與經(jīng)銷商打交道而不愿意與單個生產(chǎn)商打交道，因此，產(chǎn)品種類有限的生產(chǎn)廠家更需要批發(fā)商為其解決產(chǎn)品銷售難題。在這些因素的支配下，長虹在市場推廣之初選擇大的批發(fā)企業(yè)來做自己的經(jīng)銷商可以說是很明智的舉措。如長虹與當時中國的十大批發(fā)商之一鄭百文結(jié)合，使鄭百文在1996年長虹彩電的銷售額超過長虹總收入的30%。

　　那時，鄭百文從長虹進貨不需支付現(xiàn)金，由銀行向長虹開具6個月的承兌匯票，用于支付鄭百文所欠貨款，鄭百文在售出長虹產(chǎn)品后再向建行還款。1997年，建行鄭州分行為鄭百文出具的承兌總額超過50億，而當年最具煽動性的一筆交易則是鄭百文一舉買斷長虹兩條生產(chǎn)線的經(jīng)營權(quán)。當1998年鄭百文問題暴露之時，這條渠道的銷售收入占長虹總營業(yè)額的30%。當然，除了鄭百文之外，長虹在全國各地還設(shè)立了若干家大的經(jīng)銷商，如北京中聯(lián)、南寧百貨批發(fā)站等。

　　大中小并用的營銷體制

　　劉步塵指出：“走大戶可以使剛進入市場的產(chǎn)品迅速到達終端，但廠家受控度高，依賴度強，貨款也容易受壓，并有可能導致渠道內(nèi)斗，到處竄貨?！?/p>

　　長虹正經(jīng)歷著大戶的折磨，鄭百文在確立了自己在全國的總經(jīng)銷地位之后，各自的弱點日益暴露出來，在許多方面不受長虹控制，并大大限制了長虹彩電的全方位市場推進。作為長虹，在其產(chǎn)品投放市場的前期考慮的是鋪貨速度的快慢，所以要借助經(jīng)銷商的力量。一旦產(chǎn)品在市場上打開知名度后，它關(guān)心的是怎樣縮短流通渠道，使產(chǎn)品盡快到達消費者手中。“但由于長虹對大戶制陷得太深，以至于無力自拔?！眲⒉綁m分析道。

　　直到1998年鄭百文事發(fā)之后，長虹才不得不重新整合長虹的銷售系統(tǒng)，對銷售策略做出重大調(diào)整，放棄單純依靠大批發(fā)商的營銷體制，改為大中小并用，專賣店結(jié)合的辦法，全方位進軍市場。而為了克服渠道瓶頸，長虹開始構(gòu)建自己的終端網(wǎng)絡(luò)，在全國600個市縣建設(shè)銷售網(wǎng)點、專賣店。

　　此時長虹已走向了密集性分銷，來增加市場覆蓋面和銷量，但這個決定并沒有帶來預期的實效，到1999年，長虹銷售業(yè)績同比下滑14.5%，銷售成本反而上升25.5%。原因就在于長虹這種新型直營模式和原有的經(jīng)營模式在市場上起了沖突，而長虹并沒有解決這個問題。很明顯，當彩電由成長期進入成熟期，價格成為搶奪市場的主要手段的時候，長虹未能及時調(diào)整渠道策略，也未利用先進的渠道控制手段協(xié)調(diào)好分銷商之間的關(guān)系。而長虹在渠道建設(shè)和管理上的失誤，使長虹的產(chǎn)品流通嚴重不暢，長虹產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重積壓就在所難免。

　　先天性缺陷的營銷體系

　　另一方面，從長虹管理渠道的營銷系統(tǒng)來看，長虹一直執(zhí)行的營銷系統(tǒng)則是以公司式垂直營銷系統(tǒng)為主。公司式垂直營銷系統(tǒng)是由一個所有者名下的相關(guān)的生產(chǎn)和分配部門組合成的，又稱垂直一體化，具有高度集權(quán)性。2003年以前，長虹的營銷體系是按照“營銷管理本部——管理處——分公司——工作站”這種模式來建立的，最基礎(chǔ)的營銷機構(gòu)是各地分公司。各地分公司經(jīng)銷長虹所有產(chǎn)品，主要包括彩電、空調(diào)、背投、視聽等。分公司非完全獨立核算的，大部分貨款必須匯到總部，總部再依據(jù)營銷政策給予下面分公司一定額度的費用和各種開支。

　　曾長期服務(wù)于國內(nèi)某家電龍頭企業(yè)的營銷實戰(zhàn)人士魏明指出，從長虹現(xiàn)有的營銷體系來看，還存在許多先天性的、危害性極大的問題。首先是營銷體系沒有規(guī)范化，沒有“戰(zhàn)略”層面的考慮，各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位。

　　其次，營銷體系中缺乏市場策劃部門，這對于任何一個稍有規(guī)模的企業(yè)來講，都是一個天大的缺陷和錯誤?？偛亢苌僦贫ǔ鲚^有成效的市場促銷活動，每年的五一、十一和元旦春節(jié)等黃金期，長虹很少有全國統(tǒng)一的、行之有效的、聲勢浩大的市場促銷活動，把責任全部“下放”到了各地銷售分公司。而在下面分公司，基本上全憑銷售經(jīng)理的經(jīng)驗和直覺來做事，活動主題、形式、禮品、人員安排等往往脫鉤，或者是跟在競爭對手的屁股后面行事。

　　再次，頻繁的機構(gòu)和人事調(diào)整，軍心不穩(wěn)，經(jīng)銷商跟不上“改革”的步伐。每年的春節(jié)前后，長虹都有一次較大規(guī)模的機構(gòu)和人事調(diào)整，而且這種調(diào)整很可能會一直持續(xù)到年底。導致人心難定，經(jīng)銷商也覺得煩心，尤其是部分經(jīng)銷商剛從這個經(jīng)理拿到一個優(yōu)惠政策，人一換，政策就沒了，這種情況的發(fā)生必然對長虹產(chǎn)品的銷售有一定的負面影響。

　　最后，長虹營銷體系管理不力，銷售一線授權(quán)過小，削弱了對市場的快速反應(yīng)能力。許多時候，分公司并不能得到總部及時、有效的支持；而總部對分公司也處于不聞不問的狀況（除了發(fā)貨、匯款外），總部與分公司的關(guān)系還是如同80年代那種粗俗的銷售關(guān)系。

　　上兵伐謀的劉步塵也指出，“其實，這些問題可以歸結(jié)為長虹企業(yè)體制與治理結(jié)構(gòu)的不合理，高度集權(quán)與非市場機制，一直是長虹企業(yè)的兩大痼疾。正是因為諸多因素的綜合影響，使長虹在行業(yè)的影響力、競爭力逐年下降?！?/p>

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