——評家樂福一次不成功的退換貨

    前天，一友人向我控訴：“你說家樂福怎么這樣呀？我堂堂一高級白領(lǐng)沒想到今天竟然被家樂福工作人員鄙視了一回，真郁悶。以后我再也不去家樂福了?！?/p>

    我忙關(guān)切的問道：“怎么回事呀？”

    友人敘述了整個事情的經(jīng)過：6月29日，他在寧波家樂福買了一個飛利浦的節(jié)能燈泡，晚上回家裝在房間的燈座上，出現(xiàn)了一個非常奇怪的現(xiàn)象，當(dāng)燈座的開關(guān)處于關(guān)閉狀態(tài)時，此燈泡一閃一閃，而打開開關(guān)，燈炮的光亮一切正常。于是第二天友人帶著燈泡前往家樂福想換貨。到了家樂福的退換貨窗口，接待友人的服務(wù)小姐聽完友人的敘述，面無表情接過燈泡裝在家樂福的一個燈座上，一切正常，“哪里閃呀？哪里閃？”服務(wù)小姐一臉的鄙視的神情，似乎說的是：“你想詐騙呀？有什么就直說嘛？”友人非常的氣憤，拿起燈泡就回家了，在家的燈座上試了試，與昨天完全一樣，故障仍然在。

    “你說，家樂福的服務(wù)怎么這么差呀？不就12元錢的一個燈泡嗎？我難道還會有什么其它的企圖？我一年給家樂福做那么多貢獻，就換來這樣的服務(wù)呀？……”友人控訴道。

我不是家樂福的管理人員，我無言以對。

    然而，我卻知道按友人的消費水平，原來平均每個月在家樂福的消費額應(yīng)該在1000-2000元之間，這樣一個顧客，在對方這種不良的態(tài)度下，當(dāng)面沒有發(fā)表任何的抱怨，根據(jù)顧客滿意度研究的結(jié)論與消費心理：如果顧客不滿，他將抱怨反饋給企業(yè)，企業(yè)將有50%的機會挽回顧客的心；但如果他不對企業(yè)反饋他的抱怨，那么這個顧客將100%的流失，如此，友人說再也不去家樂福購物的行為就很容易理解。我不知道家樂福的管理人員如果知道這些會不會有一絲遺憾！

    根據(jù)我的研究，作為個人用戶，如果年均消費在15000-20000的顧客在國內(nèi)的個人用戶中，在超市中已經(jīng)算是處于比較高的水平了，或許，家樂福的人員會想：“沒關(guān)系，我的生意好著呢，多你一個不多，少你一個不少?！庇只蛟S，家樂福的目標(biāo)群體根本就不是這群人吧。然而，就算友人不是家樂福的重點目標(biāo)顧客群，但家樂福的工作人員又沒有要求朋友出示任何東東，她又怎么能分辨得出呢？我很困惑，因此這個理由未免過于遷強。

    或許，超市的經(jīng)營者會振振有詞的說，既然商品在家樂福檢測的時候，沒有出現(xiàn)故障，超市的經(jīng)營需要降低營運成本，自然不會給朋友更換產(chǎn)品或者退貨，這非常正常。在中國，服務(wù)好不如價格低，難道你們這些顧客，真是又要馬兒跑、又要馬兒不吃草！魚與熊掌不可能兼得！聽著非常的有道理。然而，服務(wù)態(tài)度改善似乎并不需要增加成本，就算你不退換貨，難道就不能對顧客擠出一絲笑容嗎？你的笑容難道也需要成本？

    我想，或許是家樂福的工作人員將給采購人員培訓(xùn)時的“所有的供應(yīng)商都是壞的，你要做的就是壓價、壓價、再壓價”的思想也用在了對顧客身上——假設(shè)所有的顧客都是壞的，先利用不好的態(tài)勢，嚇退你，讓你知道退貨不易，我們的退換貨就會大大的減少了。否則，我找不到合理的解釋。如果是這樣，我深信家樂福在中國遲早會面臨危機。

    或許是我以“小人之心度群子之腹”吧，這次只是一個意外事件，是一個個體行為。如果真是這樣，確實很容易理解和解釋。然而，品牌與顧客的維系是豐常脆弱的，無論你前面經(jīng)過多少努力，將顧客滿意度、忠誠度提高到一個非常高的高度，然而，只要一次不愉快的消費體驗再上企業(yè)的不當(dāng)處理，就足以將你前面的所有努力毀于一旦，這里沒有公平可言。所以，從這個角度出發(fā)，顧客滿意度的提高不是一次次的運動、不能依靠一個個口號、而是一個系統(tǒng)工程，要從點點滴滴做起。對超市而言，顧客的消費體驗不僅來自你的購物環(huán)境的明亮程度，空調(diào)的舒適度，低價格的體驗，方便合理舒適的貨架陳列，輕松、自由、寬場、舒適的整體氛圍，還有周到、體貼的服務(wù)，每一種服務(wù)，每一次與顧客接觸的點都會影響到顧客的消費體驗，進而影響顧客的滿意度、忠誠度。

    如果我們在現(xiàn)有的商業(yè)競爭和商業(yè)文化中，我們尚不能像美國一樣做到不問緣由即可退貨，那么至少我們可以不花成本或者說極少的成本就可以改善我們的服務(wù)態(tài)度。一般的顧客也不會苛求太多。假如前文的一幕換成這樣一幕或許上述的悲劇就不會出現(xiàn)：

    “您好，請問我們給您添了什么麻煩？”或者說“您好，你需什么服務(wù)？”工作人員一臉歉意問道或者微笑的問道。

    “我昨天買的燈泡有一點問道……”顧客回答道。

    “噢，給您添麻煩了，您請稍后，我先檢查一下，好嗎？”工作人員微笑著回答道，接著拿到燈座上試了試，沒有發(fā)現(xiàn)如顧客所說的問題，然后說道：“先生，您看，沒有發(fā)現(xiàn)問題呀，按我們超市的規(guī)定這樣的情況不能退貨，會不會是您家的燈座有問題呢？”

    ……

    如果按照這樣的問話，或許同樣可以達到不用退換貨，但卻會讓顧客感覺很舒適，顧客肯定就不會離你而去了。

    當(dāng)然，如果上述情況只是一個個案，那么，作為超市的經(jīng)營者是不是應(yīng)該建立一個機制，減少甚至杜絕自己的雇員用如此惡劣的態(tài)度來服務(wù)顧客呢？是否應(yīng)該通過制定相應(yīng)的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、不斷的監(jiān)督檢查、合理的獎懲考核來規(guī)范、改善自己的服務(wù)水平？

    通過上述一個小小的事例，給我們啟示至少有以下幾點：其一，如果這是家樂福的一貫作為，那么我想家樂福就并沒有我們想象中那么完美和強大，遲早它會出現(xiàn)危機；如果這是員工的個案行為，至少也說明家樂福的管理尚不完善，因此，只要我們國內(nèi)的企業(yè)只要不斷改進，完全有希望迎頭趕上和超越，當(dāng)然前提是我們得有“真功夫”、得下“真功夫”。其二，顧客滿意是非常脆弱的，一次糟糕的消費體驗就足以將顧客掃地出門，不要輕視每一次與顧客的接觸，要對每一個與顧客的接觸點都進行管理。其三，要善待顧客。不要總用“人性本惡”來作為企業(yè)行為的指導(dǎo)原則，在沒有充分的證據(jù)證明顧客有問題，我們就只能相信顧客，否則，你將得不償失。其四，要避免此類事情的發(fā)生，筆者認(rèn)為不能僅依靠個人的自律，更不能依靠沒有執(zhí)行力的制度。要杜絕此類事情的發(fā)生，根本的解決之道在于：不但要建立詳盡的標(biāo)準(zhǔn)、給予員工充分的培訓(xùn)、還要建立檢查監(jiān)督制度、顧客意見反饋體系、并將結(jié)果與對雇員的考評與激勵制度相結(jié)合。尤其值得注意是，顧客意見反饋體系應(yīng)當(dāng)注意顧客的反饋渠道、信息傳遞的有效性、將顧客的反饋結(jié)果及時傳遞給顧客，當(dāng)然一個前提是將這種制度和相關(guān)的規(guī)定要明示，要讓顧客不用刻意去找、做到讓顧客想到即可見并且程序簡單易行。記?。侯櫩投际呛芘侣闊┑娜?，尤其是高端顧客，要讓顧客做最簡單的事，麻煩的事情留給自己；否則，顧客會因為耐心不夠或因麻煩而選擇將你拋棄，一旦離去，將不再回來，最終損失的仍然是自己。

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