2、原有批發(fā)型營銷渠道的部分過渡；

　　原有批發(fā)型營銷渠道的部分過渡，是針對整體過渡過程中會(huì)產(chǎn)生的種種問題而進(jìn)行的妥協(xié)。即將原有營銷渠道中能夠與企業(yè)保持信心一致，也具備一定的品牌運(yùn)作能夠的渠道合作者進(jìn)行選擇，針對部分營銷區(qū)域進(jìn)行的小范圍品牌化改革。

　　·優(yōu)勢

　　A、 使企業(yè)能夠在舊有渠道中選擇能力與信心一致的合作伙伴，擇優(yōu)合作；

　　B、 通過對部分小區(qū)域的試點(diǎn)運(yùn)營，使企業(yè)掌握品牌化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，對以后全區(qū)域的發(fā)展提供借鑒與展示作用；

　　C、 如果部分區(qū)域在品牌化運(yùn)作過程產(chǎn)生利益失衡，不至于使企業(yè)的全局發(fā)展或整體的利益受到損害；

　　D、 投入低、目標(biāo)性準(zhǔn)確。容易培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的管理人才。

　　·劣勢

　　A、 渠道中的合作者有所選擇，有所不選擇，會(huì)導(dǎo)致渠道合作者之間的地位沖突，產(chǎn)生渠道間水平協(xié)作的陰影；

　　B、 對企業(yè)而言雖然只是小區(qū)域的試運(yùn)營，對于代理商而言則是全力以付，地位與關(guān)系的不協(xié)調(diào)會(huì)導(dǎo)致利益分配與損失承擔(dān)的關(guān)系混亂；

　　C、 全局市場中即有批發(fā)形態(tài)又有品牌形態(tài)，二者共同在市場中運(yùn)營，會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營性的沖突與品牌區(qū)域化發(fā)展的不協(xié)調(diào)；

　　D、 企業(yè)內(nèi)部批發(fā)與品牌兩套管理體系的出現(xiàn)，不利于企業(yè)管理者在貨品、經(jīng)營與協(xié)作之間的協(xié)調(diào)、合作易產(chǎn)生管理混亂現(xiàn)象。

　　部分營銷渠道的品牌化過渡雖然對于企業(yè)而言減少了風(fēng)險(xiǎn)投入，但卻是以市場和代理商的利益所換取的，經(jīng)營中一旦產(chǎn)生損失或失誤對于企業(yè)雖然很小，但對于該區(qū)域的合作者而言將會(huì)成為災(zāi)難。但該型對于企業(yè)來講，扔不失為一道良策，因其還保持了舊有的能夠產(chǎn)生效益的批發(fā)型渠道經(jīng)營，因此，即使在品牌化操作方面有所損失亦能夠通過批發(fā)所得收益有所補(bǔ)償。

　　3、建立新的品牌型營銷渠道；

　　所謂建立新的品牌型營銷渠道，即是在維持原有的批發(fā)型營銷渠道不變的前提下，重新建立以品牌化運(yùn)營為核心的營銷渠道模式。通過市場化的管理方式與招募手段，建立適合品牌獨(dú)立發(fā)展的運(yùn)營模式與渠道合作者。

　　·優(yōu)勢

　　A、 不僅能夠?yàn)槠放苹l(fā)展進(jìn)行全新的管理模式建立，也可以吸引原有渠道的合作者進(jìn)行加入；

　　B、 可以維持原有成熟的批發(fā)型經(jīng)營模式，使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降低；

　　C、 同時(shí)是渠道升級(jí)的好策略，即為企業(yè)的未來提供良好的發(fā)展空間，也為渠道合作者提供更為廣闊的發(fā)展前景；

　　D、 可以利用原有的產(chǎn)品供應(yīng)體系及合作體系為新品牌的創(chuàng)建提供后續(xù)支持，使渠道的上游合作體系建立能夠更加快速。

　　·劣勢

　　A、 如果依然采用原有的批發(fā)型品牌進(jìn)行新型渠道的建立，則會(huì)產(chǎn)生品牌渠道與批發(fā)渠道的沖突；如若建立新品牌與舊有批發(fā)型品牌進(jìn)行區(qū)別，則渠道信任度亦會(huì)降低；

　　B、 拋開舊有可利用營銷渠道，建立全新的品牌化營銷渠道無論在成本投入上，還是在人員管理上都會(huì)存在較大的風(fēng)險(xiǎn)；

　　C、 批發(fā)形態(tài)與品牌形態(tài)共存，使企業(yè)產(chǎn)生兩套管理模式，增加了企業(yè)的管理難度，提高了企業(yè)在管理及運(yùn)營上的成本；

　　D、 雖然原有產(chǎn)品供應(yīng)體系及合作體系可為新品牌所利用，但在下游渠道拓展的過程中仍然需要從零起步，時(shí)間成本較高。

　　這種“重新打鼓，另開張”的做法雖然能夠使企業(yè)的兩種經(jīng)營形態(tài)進(jìn)行分隔，也能夠不至于使企業(yè)在短時(shí)期內(nèi)產(chǎn)生市場利益的丟失，但從整體來看，依然會(huì)產(chǎn)生渠道的經(jīng)營沖突。而雙品牌化發(fā)展對于初涉品牌經(jīng)營的批發(fā)型企業(yè)來講能否充分掌握與利用則成為渠道改制成敗與否的關(guān)鍵。　　

　　在分析了以上三種渠道改制的方式后，我們可以看出：無論采用哪種方式均有利也有弊，而在此過程中需要解決的無非是兩個(gè)問題，即：代理商是否擁有品牌運(yùn)作的能力和是否具有品牌化操作的愿景，以及企業(yè)在品牌化過渡過程中能否建立品牌終端的盈利模式以減少合作者的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　從企業(yè)及原有代理商的操作能力來看，批發(fā)渠道不僅僅是現(xiàn)有的，而且在過往的合作過程中雙方也互有了解與信任，然而在利益面前能夠主動(dòng)放棄的只會(huì)是少數(shù)。從另一方面來看待，至少在現(xiàn)今的中國市場中批發(fā)型渠道仍然能夠產(chǎn)生利益（雖然這種利益的獲取越來越艱難），貿(mào)然放棄熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域而進(jìn)入陌生的經(jīng)營形態(tài)，不僅在管理方式上還缺乏一定的能力，而且在經(jīng)營過程中也會(huì)產(chǎn)生收益減小而支出增大的狀況。同樣，部分渠道改制也會(huì)存在相似的問題。因此，品牌的渠道改制不僅僅是對營銷渠道的變革，同樣也是對營銷渠道合作方式的變革，即將原有的資本利益紐帶轉(zhuǎn)化為資源利益紐帶（見附圖：品牌型營銷渠道的升級(jí)轉(zhuǎn)化）。而在合作過程中，提升原有的營銷渠道與建立新的營銷渠道比較面言，無論在結(jié)構(gòu)搭建還是在成本支出方面均更加有利，因此，也可以說品牌型營銷渠道是批發(fā)型營銷渠道的升級(jí)版，它將更加密切渠道上下游合作者之間的合作關(guān)系，雖然也相應(yīng)的提高了管理的難度，但相比較而言，雙方均能夠在此種關(guān)系的基礎(chǔ)上增加各自企業(yè)的市場競爭實(shí)力與人員管理素質(zhì)，也能夠在市場的消費(fèi)變化中獲得更為廣泛與深遠(yuǎn)的合作支持，對于雙方而言均是利大于弊的。

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