[案例3]吃力不討好的市場(chǎng)人員和吃力不好討的業(yè)務(wù)人員

　　2001年進(jìn)入某日用品公司市場(chǎng)部的余先生有這樣一段經(jīng)歷：

　　剛開(kāi)始做市場(chǎng)，我的主意多得想剎車(chē)都剎不住。誰(shuí)知興沖沖跑到銷售部，人家卻眼睛一翻：“花樣經(jīng)倒蠻透，可惜不實(shí)用?！庇芯湓捊小澳脽崮樫N人家的冷屁股”，工作后我才知道是什么味道。

　　有一回搞促銷，我要求銷售部把我們的產(chǎn)品碼成個(gè)一人多高的小房子，放在超市里絕對(duì)會(huì)搶眼。最后去巡視時(shí)，發(fā)現(xiàn)我們的“房子”果然“搶眼”———好端端一個(gè)“房子”，銷售居然自作主張削掉了一半房頂，別提有多難看了！他們的理由比我還充分：“誰(shuí)叫你不和我們商量？超市根本不允許貨品堆那么高，擺成這個(gè)樣子已經(jīng)蠻好了！”可氣的是，過(guò)了幾天另一家公司也在那家超市里放了艘“船”，“桅桿”比我原定的“房頂”還要高。這次銷售卻篤悠悠地一攤手：“人家出的錢(qián)比我們多吶！”

　　另外有一次搞“有獎(jiǎng)促銷”人手不夠，我們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)忙得手忙腳亂，銷售部的人卻抱著雙臂冷眼旁觀：“亂就亂吧，誰(shuí)叫你們花頭介多……”。所謂“吃力不討好”。

　　然而真的當(dāng)這些“吃力不討好”的市場(chǎng)人員有一天放棄了自己的工作，那些冷眼旁觀的銷售人員也就只有“吃力討不好”的份了?！?/p>

　　比如許先生是一家知名家電企業(yè)的區(qū)域銷售經(jīng)理，作為1998年的年度優(yōu)秀銷售人員，他一直傾向于尋求更多的經(jīng)銷商，對(duì)其他逐漸轉(zhuǎn)入直營(yíng)、強(qiáng)化銷售員和消費(fèi)者面對(duì)面溝通能力、進(jìn)行大量現(xiàn)場(chǎng)促銷并不認(rèn)同，市場(chǎng)部建設(shè)幾乎是零，大量的業(yè)務(wù)員在外奔波卻只換得1999年銷售業(yè)績(jī)?nèi)珖?guó)排名倒數(shù)第三?！?/p>

　　事實(shí)上，這樣的事例大量存在于傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型期。形成這種溝通障礙的原因主要有兩點(diǎn)：第一，是企業(yè)內(nèi)各組織間自身因?yàn)榉止?、工作目的和考核激?lì)方式不同所產(chǎn)生的“本位思想”，造成溝通時(shí)的立場(chǎng)區(qū)別，從而產(chǎn)生分歧和障礙。這一點(diǎn)屬于系統(tǒng)原因，類似概率學(xué)上的“系統(tǒng)誤差”，只可以盡量減少，而無(wú)法完全避免；第二，是因?yàn)槲覀冊(cè)陂L(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛下，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的市場(chǎng)工作的理論認(rèn)識(shí)相對(duì)滯后，嚴(yán)重影響了我們的實(shí)務(wù)操作，也從而造成許多企業(yè)在這兩個(gè)部門(mén)的設(shè)置上要不不能明確各自責(zé)任、權(quán)利和利益，工作內(nèi)容上含糊不清、相互牽連的成分過(guò)多，形成人浮于事現(xiàn)象；要不截然分開(kāi)、互不聯(lián)系，形成各自為政現(xiàn)象，都使得企業(yè)在最終的銷售工作上嚴(yán)重受損。這一點(diǎn)屬于 “個(gè)體誤差”，是可以避免和消除的原因。

　　解決好這兩個(gè)問(wèn)題就可以適度減緩市場(chǎng)部和銷售部的溝通障礙。

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