在有些人眼中，工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略還只是跨國企業(yè)和國內(nèi)大型企業(yè)的盤中餐，很多中小工業(yè)企業(yè)對它的關注度都還比較低。然而，工業(yè)企業(yè)最容易受到世界經(jīng)濟變化、政策法規(guī)調(diào)整、上下游產(chǎn)業(yè)鏈波動的直接沖擊，可謂是春江水暖鴨先知，我們豈能置身于戰(zhàn)略之外去勾畫企業(yè)的發(fā)展藍圖呢？

國內(nèi)的工業(yè)企業(yè)大多數(shù)還處于規(guī)模擴張的戰(zhàn)略初始階段，面臨著同質(zhì)化競爭的巨大壓力：從產(chǎn)品模仿、技術跟隨，到客戶搶奪、渠道招商蜂擁而上。沙丁魚罐頭一樣的狹窄市場競爭空間，想要抽身而出、奔向自由呼吸的專享戰(zhàn)略區(qū)間，竟是何等之難。戰(zhàn)略的本意，是給企業(yè)找到一條符合自己能力和目標的發(fā)展道路，是企業(yè)經(jīng)營的綱領，有效期短則1年，長則3-5年。就目前國內(nèi)的工業(yè)企業(yè)而言，大多數(shù)戰(zhàn)略時效性都在1年之內(nèi)，基本上等于年度營銷規(guī)劃，其戰(zhàn)略思考面、謀略的深度、價值鏈的整合度，都還是以內(nèi)部為基點、外部為補充的內(nèi)向化思維。

工業(yè)企業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟與宏觀經(jīng)濟的關系密切，30年來的國內(nèi)工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略進化史，可以用三個波次來簡單歸納。這三個波次也是一個工業(yè)企業(yè)壯大的常規(guī)路徑，包括遠東電纜在內(nèi)的中國企業(yè)，就是沿著這種從外延式簡單擴張，升級到如今的內(nèi)涵式價值增長。

第一波：產(chǎn)品線發(fā)展帶動的規(guī)模優(yōu)勢。這是一種典型內(nèi)在發(fā)展方式，借助自身經(jīng)驗曲線、規(guī)模采購、銷售成本的優(yōu)勢積累，達到薄利多銷的贏利模式。這個時期的品牌模式則為企業(yè)品牌，產(chǎn)品線翼下的產(chǎn)品品牌基本上納入到企業(yè)品牌中，只有強勢的產(chǎn)品品牌才可以獨立操作，從而體現(xiàn)集約化的規(guī)模優(yōu)勢。

第二波：核心技術研發(fā)促動的利潤提升。工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴張之后，隨之而來的則是銷售規(guī)模的發(fā)展，這種規(guī)模化優(yōu)勢為工業(yè)企業(yè)掘得第一桶金。從跟隨者起步，到行業(yè)的領先者，一個工業(yè)企業(yè)也在經(jīng)歷量變到質(zhì)量的轉(zhuǎn)型階段，而技術研發(fā)帶動的產(chǎn)品升級和營銷升位則是關鍵點。這個時期的品牌模式則為行業(yè)品牌，品牌營銷也從企業(yè)的單向推薦方式發(fā)展到雙向選擇的主動方式。

第三波：多元化經(jīng)營形成的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。國內(nèi)的工業(yè)企業(yè)有一個共性，在取得行業(yè)優(yōu)勢之后都會積極開展多元化業(yè)務，本分一點的走核心多元化之路，打通行業(yè)上下游資本，形成相當優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，并積極開拓國際市場；而想走捷徑的則會選擇散點式多元化，房地產(chǎn)等暴利、轉(zhuǎn)身快的行業(yè)會是首選。散點式多元化也有著一個美好的說辭：從副業(yè)中多多賺取快錢，推動主業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。這個時期的品牌模式則是社會品牌，突破單個行業(yè)的束縛、進入社會公眾的眼球，既是目標客戶群擴大的需要，更是吸引各個地方政府、投資方等利益關聯(lián)著的最直接方式。

有一家工業(yè)企業(yè)，其規(guī)模也就在100億左右，在碩大無朋的中國500強企業(yè)陣營中，也并不顯得出眾。然而，其發(fā)展歷程與上述三個波次有著非常緊密的關聯(lián)，除此之外，它自身擁有著非常顯著的獨特個性，一個企業(yè)身上就濃縮了民企和國企的發(fā)展脈絡，它，就是遠東電纜。作為近幾年聲名鵲起的工業(yè)企業(yè)，遠東電纜也有著三個明顯的自我發(fā)展特征：1、盡享三個波次的內(nèi)涵式收益，盡顯民營企業(yè)的發(fā)展渴望；2、游刃于體制之間的政策收益，盡享國企和民企的雙重身份的切換優(yōu)勢；3、產(chǎn)業(yè)領先的品牌效應X資本經(jīng)營的杠桿效應。可以說，考量遠東電纜的企業(yè)戰(zhàn)略，要用企業(yè)、行業(yè)和社會的三結合的方式，才能更為透徹地辨析它的發(fā)展內(nèi)在邏輯和外在機遇。

一、四次改制，盡顯改革弄潮兒本色

體制身份，往往注定了國內(nèi)企業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢。遠東電纜從民營企業(yè)起家，中間經(jīng)過了多輪身份變更，而且每一次都契合了經(jīng)濟大格局的變化節(jié)奏，可謂是順天時、得天意。相比那些為企業(yè)體制改革付出重大犧牲的前輩企業(yè)家們，遠東電纜的蔣錫培算是不可多得的體制幸運兒，五次改制，越改越活，遠東電纜的麻雀變鳳凰，就是經(jīng)由這五次恰逢其時的企業(yè)體制改革。

1、第一次改制：民企帶上鎮(zhèn)辦企業(yè)紅帽子，搶得自身之外的政策資源。

遠東電纜起家于1990年，憑借蔣錫培自籌的180萬資金，不到短短2年經(jīng)營規(guī)模就突破1800萬元。然而，當時的電纜行業(yè)還是被國企把控，民營企業(yè)要想發(fā)展壯大，首先就要想辦法分享一部分壟斷性政策資源。1992年鄧小平的南巡講話，給蘇南的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)帶來的新的活力，遠東電纜順勢與當?shù)剜l(xiāng)政府達成改制經(jīng)營協(xié)議。戴上了紅帽子的遠東電纜，1994年銷售額就一舉突破億元大關，企業(yè)名稱也由范道電工塑料廠改為無錫遠東（集團）股份有限公司。

2、第二次改制：干干脆脆去掉紅帽子，員工持股為資金短缺雪中送炭。

鎮(zhèn)辦企業(yè)雖有體制的優(yōu)勢，員工的積極性卻不高，再加上快速發(fā)展導致的資金短缺、同行業(yè)濫用價格殺手锏，遠東電纜的前行速度又一次受到了制約。蘇南的地方政府就是眼光遠大，他們于1994年主動提出鎮(zhèn)辦改回到民辦，以釋放企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在活力。員工變股東，加油又添財，內(nèi)部認股帶來了4500萬元的寶貴資金，遠東及時從國外引進先進的生產(chǎn)和檢查設備，開發(fā)生產(chǎn)中高壓交--流電纜等技術含量高、市場潛力大的產(chǎn)品，使高附加值的產(chǎn)品在整個銷售中的比例迅速增長，從而把很多同行遠遠地甩在后面。

3、第三次改制：VIP客戶變股東，遠東電纜搭上央企多元化擴張的快車。

遠東電纜經(jīng)由二次改制，企業(yè)競爭力得到了相當?shù)陌l(fā)展，然而身陷無數(shù)中小電纜企業(yè)的包圍圈，遠東電纜的產(chǎn)品結構和客戶結構都需要來一次徹底的改變。好事就發(fā)生在1996年。不知道是上天的眷顧，還是蔣錫培超凡的個人魅力，居然把中國華能、中國華電、國家電網(wǎng)、江蘇省電力等國字號電纜關聯(lián)企業(yè)，一個一個地變成了新遠東的大股東。資金不愁了，高端客戶也不用愁了，遠東電纜迅速成長為電纜行業(yè)的龍頭老大。

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