4、第四次改制：享盡國企種種利益之后，一個嶄新的民企集團誕生了。

大型國企的帽子真是好，而且一戴就是5年。國企、民企的混合所有制也給經(jīng)營帶來了不小的制約，眼看著企業(yè)就要大而無當之際，改革的春風又一次幸運地吹拂到遠東人的臉上。2001年，電力行業(yè)的央企們紛紛開展主業(yè)與輔業(yè)分離的做法，讓遠東電纜又一次回到了自己人的手中。遠東電纜明晰了產(chǎn)權制度，健全了董事會、監(jiān)事會，并且成立了新的江蘇遠東集團有限公司，這下總算如愿以償?shù)刈兂闪苏嬲拿駹I企業(yè)集團。

遠東電纜的第一、第二次改制，主要是以外延式發(fā)展為主導的規(guī)?；瘮U張，符合工業(yè)企業(yè)三波次發(fā)展的第一波。第三、第四次改制則是以內(nèi)涵式發(fā)展為主導的內(nèi)質優(yōu)化型增長，符合工業(yè)企業(yè)三波次發(fā)展的第二波。遠東在立足電纜主業(yè)的基礎上，也毫無懸念地染指房地產(chǎn)、保險、基金等多元化產(chǎn)業(yè)，取得了不俗的戰(zhàn)果。大發(fā)展需要大資金，遠東電纜需要從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營躍升到資本整合的新高度，這一次他們還能如愿以償嗎？

二、杠桿經(jīng)營高手，電纜大王變成資本獵手

專注于電纜主業(yè)發(fā)展的同時，遠東電纜還一直或深或淺地涉足其他領域投資。從收購三普藥業(yè)，投資無錫尚德，投資高燃等“80后”一代，到2006年通過試水私募股權投資、正式確立“主業(yè)＋基金”的經(jīng)營戰(zhàn)略，遠東電纜走過了一條與國內(nèi)市場經(jīng)濟運行節(jié)奏高度吻合的發(fā)展道路。一個產(chǎn)業(yè)領先企業(yè)轉身為資本獵手，也為眾多的國內(nèi)工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供了成長的范本。

1、資本經(jīng)營，企業(yè)贏利模式轉變的契機

在長三角和珠三角地區(qū)，有不少工業(yè)企業(yè)都在思索一個共同的問題：自己的主業(yè)還能走多遠？融資上市，一時間成為了眾人爭相涌入的陽關道。遠東電纜巧借青海第一家上市公司三普藥業(yè)的空殼，把自己的優(yōu)勢電纜板塊悉數(shù)裝入，撐起了三普藥業(yè)的新天地。而后，他們就派任了精英管理團隊，前前后后投入了4個億資金加以全面改造，僅2006年三普藥業(yè)的主業(yè)務增長就達到空前的24%。

遠東電纜的借殼上市，解決了企業(yè)低成本融資的源頭問題，為遠東電纜的超高壓電纜、特種電纜和碳纖維技術研發(fā)注入了巨大的活力。有了資本支撐的遠東電纜，也從規(guī)模優(yōu)先轉變成技術領先的行業(yè)巨頭?？梢哉f，資本給了產(chǎn)業(yè)一次再造的良機，從根本上改變了遠東電纜的贏利模式。

2、“主業(yè)+基金”的運作模式，突破工業(yè)企業(yè)發(fā)展的天花板。

在國內(nèi)，資本相當長一段時間內(nèi)還是一個稀缺資源，遠東電纜這一次選擇了基金發(fā)展模式，因為源源不斷的擬上市公司，給了基金運作足夠寬敞的施展空間。遠東電纜跳出了狹窄的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營思維，他們認為在適當?shù)臅r候將財富的創(chuàng)造與財富的管理分開，并將所得資金進行適當?shù)闹匦屡渲?，是一種預防資金縮水的有效策略。

遠東有意投資的幾個項目，比如江蘇綠葉化工、云南維和藥業(yè)等，都與電纜主業(yè)幾無關聯(lián)。因此需要成立針對性的戰(zhàn)略發(fā)展部，專門運作私募基金項目。從體制改變的靈活轉身，到資本經(jīng)營的如魚得水，再到基金運作的適時介入，遠東電纜上演了一出中國式企業(yè)發(fā)展之路。與之形成鮮明對比的則是華為，他們一如既往地專注于自己的行業(yè)，并在國際化市場盡展自己的遠大抱負。然而，絕大多數(shù)工業(yè)企業(yè)還是難以堅守如此苛刻的專業(yè)主義的，機會的引誘還在主導者他們的發(fā)展思路，遠東電纜就是一個典型的代表。

3、產(chǎn)業(yè)資本的轉移，難以成為制造業(yè)集體突圍的出口。

遠東集團的資本經(jīng)營還處在試水階段，依然保留著濃重的理性投資色彩，他們打破了大多數(shù)投資家的絕對掌控的慣例，不重控股，只重參與。遠東集團的多元化經(jīng)營雖涉及多個行業(yè)，但是5年之內(nèi)絕不會在再跨進電纜之外的另一個主業(yè)進行具體經(jīng)營。談到電纜產(chǎn)業(yè)與資本經(jīng)營的關系時，蔣錫培說道：“電纜行業(yè)市場環(huán)境的壓力越來越大，低水平同質化和無序競爭正在抑制整體行業(yè)的發(fā)展水平與利潤空間。未來十年內(nèi)，中國將會有三分之一以上的電纜企業(yè)消失。因此，除了加強發(fā)展自身主業(yè)，也必須要找到新的利潤增長點?！?/p>

前幾年，有一幫20多歲的富二代積聚上海做VC，他們明顯地流露出對父輩白手起家的加工制造業(yè)的“厭棄”，試圖從資本領域試水，慢慢地把產(chǎn)業(yè)資本轉移到資本經(jīng)營中，依靠時代賦予的新機會打出自己的一片天空。子不承父業(yè)，究竟是工業(yè)企業(yè)走到了產(chǎn)業(yè)的末路，還是發(fā)現(xiàn)了資本市場的新大陸呢？遠東集團較為理性的腳踩兩只船，也許是主業(yè)優(yōu)勢尚存的工業(yè)企業(yè)的一個可借鑒之路。但那些規(guī)模相對弱小、技術研發(fā)能較為明顯的新秀企業(yè)，我看還是先干好本業(yè)再說。

三、多元化經(jīng)營，昂首挺進高利潤區(qū)

是走格力、華為的專業(yè)化路線，還是走海爾、聯(lián)想的多元化路線，這是一個時下爭論最為激烈的話題。若是從短期贏利來看，多元化的誘惑的確很大，但若是從國際化角度看待中國企業(yè)的競爭力，就會心痛地發(fā)現(xiàn)自己離國際領先企業(yè)的距離越來越大。

工業(yè)企業(yè)也是如此，之所以義無反顧地撲向多元化的熊熊火焰，除了企業(yè)自身短視和逐利本能之外，還有兩個客觀原因。第一，就是壟斷性的經(jīng)濟體制，會隔一段時間釋放出一些相對自由的競爭空間，誰能抓住機會就可贏得勝利，比如房地產(chǎn)、汽車以及綠色能源行業(yè)。第二，則是國內(nèi)還沒有真正的市場全覆蓋型企業(yè)，加上經(jīng)濟的斷層發(fā)展格局帶來的暫時性競爭空白，所以很多工業(yè)企業(yè)尚能偏安一隅，靠著自己的實力或者關系繼續(xù)存活下去。

遠東電纜的多元化觸角伸得很長，已經(jīng)形成電線電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、投資等四大產(chǎn)業(yè)聯(lián)動發(fā)展的戰(zhàn)略格局。對于處在快速成長期的工業(yè)企業(yè)而言，當產(chǎn)業(yè)機會大于內(nèi)部經(jīng)營機會時，雞蛋放在幾個籃子里是明智的，而此時的經(jīng)營能力則是成敗的關鍵。遠東電纜深知自己的管理能力局限性，所以把主要精力依然放在電線電纜主業(yè)中，而新產(chǎn)業(yè)進入的方式則以參股為主，同時，人員規(guī)模壯大之后的集團化經(jīng)營還需要規(guī)范的制度化治理，從而保障多元化經(jīng)營始終處在可控制狀態(tài)中。

遠東電纜的發(fā)展變奏曲之所以曲曲高昂，主因在于節(jié)奏點把握的恰到好處，無論是處理內(nèi)部的產(chǎn)權問題，還是外部多元化投資管理，遠東電纜都顯示出不同凡響的戰(zhàn)略素養(yǎng)。一個工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略成敗，最主要就是解決兩個核心問題：企業(yè)贏利模式、工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略三件套。企業(yè)贏利模式是目標，戰(zhàn)略三件套則為分析決策的思維模型，在葉敦明多年的工業(yè)企業(yè)營銷咨詢實踐中，這兩件寶器可是起了不小的作用。關注工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營者，就需要對這兩個戰(zhàn)略主題進行較為深入的實戰(zhàn)研究和具體運用。

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