在《工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略：創(chuàng)新贏利模式的擴張力（上）》一文中，葉敦明闡述了品牌模型和速度模型等兩個常見的創(chuàng)新贏利模式。創(chuàng)新，意味著打亂了常規(guī)的思路和做法，贏利模式內在的四個要素的組合方式也發(fā)生了巨大的變化。創(chuàng)新贏利模式能否給一個工業(yè)企業(yè)帶來預期的高利潤，還要看后續(xù)的管理和營銷能否到位，否則，再好的贏利模式也是水中花、鏡中月。

　　品牌模型是進入高利潤區(qū)的首選，品牌力不強的品牌，往往只能停留在產業(yè)的下層，做苦力是免不了的。品牌模型則是把產品服務價值，勾兌進了客戶認知和使用價值，以客戶為中心的思維方式和經營管理，本身就應成為創(chuàng)新型工業(yè)企業(yè)的靈魂。而速度模型則是逆水行舟、不進則退，在IT、電子、醫(yī)藥等行業(yè)，速度模型就是基本的生存方式，套用姚明說過的一句話：快了不一定成功，慢了則必輸。以快制勝，體現(xiàn)在技術研發(fā)、產品規(guī)?；a、市場推廣和利潤區(qū)屏障設置等多個因素，單點的快，還需要后續(xù)的作業(yè)體系的跟進和支持。

　　創(chuàng)新贏利模式，除了品牌模型和速度模型之外，還有價值鏈模型、創(chuàng)業(yè)家模型、行業(yè)標準模型等。創(chuàng)業(yè)家模型，在保持大公司的規(guī)模優(yōu)勢基礎上，尋求小公司決策和反應的靈活性，大小兼得，何不快哉？價值鏈模型和行業(yè)標準模型，則要求一個工業(yè)企業(yè)從行業(yè)視野決定自己的戰(zhàn)略走向，凝聚行業(yè)寬廣勢能，以大博大?！　?/p>

　　3、創(chuàng)業(yè)家模型：創(chuàng)業(yè)激情的接力棒體制　　

　　熱電子公司通過不斷分拆，從單一的熱電子母公司，發(fā)展到熱容器、熱醫(yī)療等三個子公司，而這三個子公司又裂變?yōu)闊峁庾V、熱激光等六個孫公司。分拆之后的最大好處，就是子公司可以從外部籌集資本。資本來源不再局限于母公司這個單一渠道時，子公司就不受制于母公司其他業(yè)務的收益所產生的現(xiàn)金流的唯一通道，而且通過出讓母公司持有的股權，就能為子公司引入現(xiàn)金流或資產。

　　貨幣化激勵和非貨幣化激勵的雙重措施，已經在熱電子公司形成這樣一種氣氛，熱電子公司的分支機構相互競爭，以希望成為下一個分拆出去的獨立公司。而更為關鍵的在于，通過分拆，熱電子公司保留了人才，使得公司發(fā)展最為必要的管理層穩(wěn)定得以保持，因為自分拆開始，沒有一個管理執(zhí)行人員離開過公司；自1987年開始，沒有一個董事離開過公司。

　　熱電子公司不斷分拆、內部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)架構設計，為公司究竟帶來了取得了怎樣的市場表現(xiàn)呢？這組數(shù)據最有說服力：若是你于1983年8月10日投資100美元購買熱電子公司的股票，那么到1995年末，其價值就變成了1667美元。熱電子公司的股票收益的良好表現(xiàn)，主要歸因于其占有控制性權益的分拆出去的上市子公司的市場表現(xiàn)，熱電子所有分拆出去的子公司從分拆開始日到1995年底加權平均年復合回報率超過33%。

　　一個快速成長的工業(yè)企業(yè)，開始嘗到了規(guī)模經濟的甜頭，可一旦規(guī)模超過自己的控制能力之外，規(guī)模不經濟的現(xiàn)象也就不可避免地發(fā)生了。公司規(guī)模一大，管理者的注意力就從外部市場轉移到內部復雜管理中，間接費用不斷攀升，不必要的開支也是漏洞頻出，管理者從成長的甜蜜一下子跌落到煩惱的漩渦中。公司決策變得緩慢，與客戶的緊密關系也逐步松散。總而言之，當創(chuàng)業(yè)的熱情消退之際，大公司官僚病悄然纏身。

　　20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”?！?/p>

　　稻盛和夫在京瓷和KDDI在企業(yè)內實行阿米巴經營，就是把企業(yè)劃分成許多獨立核算的小組織，目的是在企業(yè)內，使員工們具有同經營者一樣的想法、相同的意識，讓他們分擔企業(yè)經營的責任，而相應的管理會計系統(tǒng)也成為這種分權管理的重要管控手段。據說，稻盛和夫在用“敬天愛人”激活日航這個休克魚之后，打算將“阿米巴”引入，教會日航這頭大象如何跳舞。而張瑞敏在海爾推行的自主經營體，則是建立在以市場需求為核心，企業(yè)的資源配備服務于市場需求，建立倒三角的組織架構，企業(yè)越高層的領導者為一線提供資源。稻盛和夫實行“阿米巴經營”，張瑞敏倡導“自主經營體”，兩位企業(yè)家不約而同地在探索將“大企業(yè)做小”的靈活經營之道，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)激情像短跑的接力棒一下不斷傳遞。也許，這就是東方企業(yè)的“內圣外王”的經營哲學吧?！　?/p>

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