晚上的小聚，一位靦腆的工業(yè)品企業(yè)家，借著葡萄酒的催化作用，一股腦兒托出了自己的經(jīng)營(yíng)苦惱。眾人也被感染了，平常里無(wú)人可訴的話，趕緊地倒出來(lái)吧。葉敦明覺(jué)得這是一個(gè)鮮活的案例，于是乎掏出紙筆，認(rèn)真地記錄下來(lái)，稍加整理和評(píng)點(diǎn)，以期與工業(yè)品營(yíng)銷界同仁共探討、同進(jìn)步。

工業(yè)品企業(yè)雖說(shuō)是中國(guó)制造業(yè)的主流，但因細(xì)分行業(yè)的不同，每個(gè)企業(yè)的交際圈都很有限。十多個(gè)工業(yè)品企業(yè)家做到一起，酌酒論管理，機(jī)會(huì)實(shí)屬難得。企業(yè)家的頭疼事，在很大程度上代表了企業(yè)本身的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)難題。這其中，人才問(wèn)題首當(dāng)其沖。緊接著就是管理問(wèn)題，老板自己忙于業(yè)務(wù)，無(wú)暇于制度建設(shè)和流程管控，在企業(yè)稍具規(guī)模之后，管理就成了第二大問(wèn)題了。再就是戰(zhàn)略這個(gè)形而上的問(wèn)題了，最大程度地趨利避害是企業(yè)家的本能。

一、人才，還是人才

愛(ài)人才，又怕人才。幾個(gè)能干人，就能撐起工業(yè)品營(yíng)銷的一片天。中小工業(yè)品企業(yè)，對(duì)能人的作用，可謂是體會(huì)深刻。葉敦明在此處，總結(jié)了人才的四個(gè)典型問(wèn)題，分別包括：人才培養(yǎng)周期長(zhǎng)、核心骨干難留住、人才斷層拖后腿、制度體系難執(zhí)行。

人才培養(yǎng)周期長(zhǎng)，是第一道難關(guān)。工業(yè)品企業(yè)的銷售人員，需要行業(yè)背景、專業(yè)知識(shí)、方法技巧，入行起碼需要半年以上，干了三年才能算是熟手。光靠師傅帶徒弟的方式，顯然太慢。而建立一套新人培訓(xùn)體系，也不是中小工業(yè)品企業(yè)能夠承受得起的。工程技術(shù)人員也不好培養(yǎng)，特別是那些高新技術(shù)企業(yè)。

核心骨干難留住，是第二道難關(guān)。工業(yè)品銷售人才，三年才能出師。羽翼剛豐，就想另攀高枝，或自立門戶。初創(chuàng)期，不搞空降兵，自己培養(yǎng)人，不在乎工業(yè)品行業(yè)背景。葉敦明覺(jué)得，此時(shí)若有第三方主辦的工業(yè)品營(yíng)銷大學(xué)，那就好辦了。企業(yè)選撥有潛質(zhì)的大學(xué)畢業(yè)生，出面擔(dān)保，銀行貸款，工作后分期償付。采用這種方式，初級(jí)營(yíng)銷人才就會(huì)有批量、有質(zhì)量，企業(yè)挑選人才的自由度就會(huì)更高。營(yíng)銷新人的崗位適應(yīng)期，也能大為縮短。企業(yè)和個(gè)人，雙雙得益呀。有了基礎(chǔ)人才的支撐，公司只是上市或者做大時(shí)，再另請(qǐng)“方丈”，形成完善的人才層次。

人才斷層拖后腿，是第三道難關(guān)。做外銷的企業(yè)，不懂內(nèi)銷；做貿(mào)易的企業(yè)，只懂生意，不懂管理。老中青斷檔，更是常見(jiàn)之事。制度體系難執(zhí)行，是第四道難關(guān)。企業(yè)抓住外在發(fā)展機(jī)會(huì)之后，就必須打造自己制度體系，保障人才隊(duì)伍源源不斷的成長(zhǎng)。老板和創(chuàng)業(yè)元老的幾桿槍，從身先士卒，到隊(duì)伍建設(shè)，再到士氣激發(fā)，管理任務(wù)要重于業(yè)務(wù)操作了。

二、管理，要出效益

合理成本的資金來(lái)源，有水才有魚(yú)。民營(yíng)企業(yè)只有銀行貸款一條通道，而且成本居高不下，利潤(rùn)不高的企業(yè)，簡(jiǎn)直就是在為銀行和政府打工。一些概念好、發(fā)展快的高技術(shù)企業(yè)，還能有風(fēng)投、上市的一線生機(jī)。葉敦明發(fā)現(xiàn)：大部分制造型工業(yè)品企業(yè)，不得不騎在資金的虎背上：欲上不能、想下更難。

合理成本的技術(shù)研發(fā)，塑造產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。如今的工業(yè)品市場(chǎng)，產(chǎn)品果真同質(zhì)化了嗎？其實(shí)大繆。看似同樣的產(chǎn)品，技術(shù)含量差異巨大，價(jià)格上也是天差地別。注重技術(shù)研發(fā)、不斷改善產(chǎn)品質(zhì)量，這就是為什么國(guó)外品牌始終占據(jù)價(jià)值鏈高端的原因。葉敦明認(rèn)為，我們國(guó)內(nèi)的工業(yè)品企業(yè)，不是不想技術(shù)升級(jí)，而是不能。問(wèn)題就出在自身研發(fā)能力、經(jīng)費(fèi)以及政府支持力度極小等主客觀因素上。從歐美的小型企業(yè)，以低成本獲得急需的技術(shù)方案，也是一個(gè)不錯(cuò)的辦法。

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，跨越成長(zhǎng)關(guān)鍵階段。有了資金，有了技術(shù)，剩下的就是獲取市場(chǎng)業(yè)績(jī)了?？晒I(yè)品營(yíng)銷，至今還停留在項(xiàng)目性、大客戶、渠道和承包制等銷售層面上。人際銷售，占了絕對(duì)主導(dǎo)地位。要想突出價(jià)格戰(zhàn)、關(guān)系戰(zhàn)的重圍，就必須在業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新上多動(dòng)腦筋。

三、戰(zhàn)略，如何趨利避害？

這是一個(gè)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)盛行的年代。政府主導(dǎo)的項(xiàng)目，如何能夠介入？是中小型民營(yíng)工業(yè)品企業(yè)的戰(zhàn)略之痛。那些利潤(rùn)豐厚、標(biāo)桿力明顯的大項(xiàng)目，基本上都是國(guó)有企業(yè)的盤中餐。如果自己能分上一杯羹，面子和里子就都齊活了。

新聞公關(guān)，以小博大的品牌影響力。新能源、環(huán)保節(jié)能等工業(yè)品企業(yè)，開(kāi)始喜歡上新聞公關(guān)。英利太陽(yáng)能，近期在央視新聞聯(lián)播大出風(fēng)頭，就是新聞公關(guān)的一個(gè)成功案例。百密而有一疏，英利此次公關(guān)傳播，也有一些待改進(jìn)之處，具體可以參見(jiàn)葉敦明的小文《英利品牌傳播的抓大放小》。自己的企業(yè)如何搭上媒體公信力的快車，超越刀耕火種式的銷售型傳播，成了此類工--業(yè)品企業(yè)的一大心病。

危機(jī)公關(guān)，百足之蟲(chóng)死而不僵。2007年4月23日，德國(guó)慕尼黑BAUMA展，三一重工引起世人關(guān)注的66米長(zhǎng)臂架泵車，在近乎完美收官之際卻意外遭遇折臂。喜劇，忽然間成了悲劇。當(dāng)然，普通的工業(yè)品企業(yè)難有如此大波折。他們的苦惱在于如何消除低端形象、同行詆毀、行業(yè)偏見(jiàn)、地域負(fù)面印象，為自己贏得一個(gè)友善的發(fā)展空間。

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