自HAMEL(1981)首次提出企業(yè)再造后，關(guān)于企業(yè)再造或者說企業(yè)變革的原理、過程的研究迅速在學(xué)術(shù)界、實業(yè)界和輿論界成為熱點(diǎn)。業(yè)務(wù)流程再造(BRP)、供應(yīng)鏈管理(SCM)、以及公共關(guān)系管理(ERP)、客戶關(guān)系管理(CRM)都屬于這個范疇。但是，無論哪一種思路在實施過程中都遇到了許多問題，甚至有一些報道稱，十之八九都沒有達(dá)到預(yù)期效果，甚至在投入大量人力物力之后宣布放棄。
　　
變革是個"轉(zhuǎn)"的過程，就像中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌一樣，會遇到許多問題，最關(guān)鍵的是員工對變革的抵制。員工之所以抵制，最直接的原因在于人的惰性，對于任何變革有一種天然的防御心理。但是并非所有的抵制都一樣，有的人能夠以遠(yuǎn)期利益克服短期的心理抵制，積極的看待變革；還有的人認(rèn)為變革會帶來壞處，所以比較消極，抵制也比較強(qiáng)烈和持久。識別出這兩類持不同態(tài)度的員工，設(shè)法轉(zhuǎn)化員工抵制，增強(qiáng)變革的支持力量，這是成功的變革必然經(jīng)歷的。

一、持積極態(tài)度的員工
　　
對變革持積極態(tài)度的員工隨變革進(jìn)程的情感變化，是一個從比較平穩(wěn)到激烈反應(yīng)最后再度平穩(wěn)下來的過程。首先是員工的"盲目樂觀"，認(rèn)為變革會帶來莫大好處，相當(dāng)于婚姻的密月期，它是建立在以不充分信息為基礎(chǔ)的天真熱情之上的。接著員工們就會進(jìn)入"知性悲觀"，也就是對指導(dǎo)變革的組織能力、做事方式、階段成果，更重要的是沒有給自己帶來預(yù)期的好處而感到失望。如同結(jié)婚后過了一段時間發(fā)現(xiàn)了對方許多缺點(diǎn)，似乎無法忍受，這在一開始并沒有、也不可能發(fā)現(xiàn)。此時，就有付出代價后"離開"的危險，公開的形式是辭職，還有不明顯的抵制如不合作、士氣很低，此時是變革最危險最困難的時期。如果能夠通過這個階段，就進(jìn)入了充滿希望的現(xiàn)實主義階段。此時員工真正了解了變革的代價和收益，并看到了隧道那端的光明，然后員工就達(dá)到了"知性樂觀"的情感境界，認(rèn)為變革取得了很大進(jìn)步，對組織、對個人都是如此。如果這種勢頭能夠有效維持下去，就能夠到達(dá)終點(diǎn)--"變革完成"。

二、持消極態(tài)度的員工 　
　　
　持消極態(tài)度的員工對變革的態(tài)度曲線，從變化的曲線來看，波折顯然比曲線要多，并且變化更劇烈。首先是"穩(wěn)定階段"，這個階段位于變革以前，代表了一種平靜如往的狀態(tài)。然后是"無意識階段"，員工門在首次聽到變革時最初反應(yīng)是震驚，變革是如此的不真實，人們根本就沒有關(guān)心它。接著人們會進(jìn)入"否定階段"，人們的心態(tài)是"如果我不管它，他就會離開"，人們希望變革不是真的。隨后是"生氣"，在這個階段，充滿了挫折感，因為變革本身就是對過去的否定。在"討價還價"階段，人們希望最大程度地減少變革程度和可能的影響，包括要求延長最后期限，修改變革活動甚至辭職。一旦討價還未能如愿，人們就會感到很"沮喪"，終于認(rèn)識到變革是真的而且是永久性的。從另一面來說，他意味著接受的開始。雖然"接受變革"并不意味著變革已經(jīng)完成，但是經(jīng)過在這之前的心理反復(fù)活動之后，已經(jīng)為變革的順利實施打下了良好的心理和觀念基礎(chǔ)。

三、員工抵制的轉(zhuǎn)化
　　
即然抵制是必然的，即使持積極態(tài)度的員工也是在一定階段如此，那么就面臨著如何轉(zhuǎn)化的問題，也就是如何消除抵制，或者說如何不斷的將積極因素匯入變革，使變革的支持力量與反對力量朝著有利的方向轉(zhuǎn)化。如下幾個相繼的做法是非常有效的，這也是很多成功變革總結(jié)出來的經(jīng)驗。
　　
（一）動之以情，危機(jī)與美好遠(yuǎn)景共存
　　
在初始階段，危機(jī)變革的最大敵人是企業(yè)內(nèi)的自滿情緒，既然"我們現(xiàn)在都好"，那么就無需變革。但這種自滿在很多情況下是虛幻的，是對負(fù)面效應(yīng)的估計、過去的經(jīng)驗、不充分的信息、與客戶疏離等因素的結(jié)果。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作就是營造危機(jī)感，有時候甚至需要夸大危機(jī)態(tài)勢。在國外，經(jīng)常借助"死亡幽谷"（一種訓(xùn)練會、研討會）來提高高級管理人員的危機(jī)感。在營造了足夠的危機(jī)感之后，必須同時提出一個美好的前景從而為變革指出大的方向。這個美好前景應(yīng)該具有如下特點(diǎn)：(1)可想象的；(2)具有吸引力的；(3)可行的；(4)有重點(diǎn)的；(5)靈活的；(6)可傳播的。
　　
（二）喻之以理，傳播設(shè)想并制定細(xì)化縝密的計劃
　　
最開始只有最高層的管理人員被鼓動起來支持變革，但是還必須發(fā)動所有的員工，給他們講清"變革"的道理，只有將盡可能多的員工吸引進(jìn)支持者的行列，并強(qiáng)化其支持變革的積極態(tài)度，變革成功才有希望。傳播設(shè)想的途徑很多：會議、公告欄、組織內(nèi)部媒體等，但最關(guān)鍵的兩個途徑是：領(lǐng)導(dǎo)身體力行和能夠迅速調(diào)整企業(yè)現(xiàn)有運(yùn)作與變革方向不一致的地方。
　　
最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該迅速組建正式的組織或?qū)ｉT的部門負(fù)責(zé)推進(jìn)變革，其成員應(yīng)該從在企業(yè)內(nèi)的地位、專業(yè)能力、信譽(yù)等幾個方面慎重考慮，保證其權(quán)威性和調(diào)動資源的能力。還有一個重要前提就是真心地支持變革，否則就如“后院著火”那樣，后果不堪設(shè)想。在該部門的領(lǐng)導(dǎo)下，確定關(guān)鍵項目，制定更加詳細(xì)的計劃并指派或組織專門項目小組負(fù)責(zé)。
　　
（三）授之以權(quán)，充分發(fā)揮員工的主動性和積極性，并提供必要的資源支持
　　
將部分決策權(quán)和行動的權(quán)利賦予變革項目小組，尤其是積極分子，一方面將員工和變革緊密的聯(lián)系起來，另一方面也是一種隱性的激勵機(jī)制，將隱藏在員工身上的主動性和積極性激發(fā)出來?，F(xiàn)在強(qiáng)調(diào)以人為本的管理，核心原則就是授權(quán)，同時這也是組織變革的一個方向，其過程本身就是變革的一部分。
　　
（四）報之以利，迅速創(chuàng)造短期績效，及時回報員工
　　
員工之所以抵制變革是因為"轉(zhuǎn)換成本"，包括實際的和心理的成本，只不過積極的人看到的是變革帶來的潛在好處會超過由此付出的轉(zhuǎn)換成本。但人的熱情會隨時間而衰減，如果經(jīng)過艱苦努力付出很多之后卻并沒有比原來更好甚至更差，這無疑會打擊員工對變革的積極態(tài)度，很多變革失敗的原因就在于此。不要將責(zé)任推到員工"短視"上，這是人的本性，關(guān)鍵是通過良好項目安排迅速創(chuàng)造出使員工獲利的短期效益，這對于將消極的員工轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的員工更具有實際意義。

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